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　　前不久，我参加了一个人力资源研讨会，当我谈到人力资源管理的四个核心环节——选、育、用、留的时候，有人问到底哪个环节最重要，这让我想起水桶的长短板原理——水的容量取决于最短那块板。人力资源管理是一个系统工程，环环相扣，能否让人才价值最大化，取决于最弱的环节。在人才的“选、育、用、留”当中，多数人重视 “用”，而容易忽略 “选”。

　　有些管理者认为，招人相对比较简单，在报纸上登一个招聘广告，振臂一呼，则英雄云集。比较头疼的反而是如何筛选的问题，对着一大堆看似训练有素的履历表，真不知谁是真正的英雄。

　　很多公司的招聘过程是这样的先看看应聘者有没有耀眼的学历和背景，假如有，便在心中认定此人的能力不错，如果面试时没有太大的沟通距离，此人往往会被录用。殊不知，有时候，耀眼的学历和背景就像一层镀金，谁也难保有人会凭借这层“镀金”哄抬身价；而主考官先入为主地断定了“此人有能力”，在面试时就会不自觉地网开一面，甚至会对此过程轻描淡写，立即敲定——谁不希望自己感觉好的人才加盟公司呢?

　　没有规范的招聘流程，缺乏客观和严格的筛选，心目中的理想人才最终只是在主试者脑海中“罢花一现”，因为现实中的结果让人大失所望。这样的状况在企业中并不鲜见。当初在虚幻的理想状态下给这类“人才”很高的期许，并且承诺付给高薪。了解其真实能力之后大呼不值，降薪并不现实，最后只能高薪低用，或找个理由炒了他。企业的损失在这种反差中悄然而至。

　　“求才若渴”、“以人为本”，这样的口号洋溢在几乎所有公司的章程中，但是，招聘面试的时候，显露出来的却是另一副面孔考官高高在上，态度冷漠，不屑中还有几丝傲慢，浏览简历的速度让面试者惊讶，处理简历的方式让面试者羞愧一一曾经有面试者在垃圾桶里发现自己精心准备的简历。

　　考官姿态传递给面试者的信息，并不是“求贤若渴”，而更多的是：给你机会，是看得起你。这种场合让人感叹：中国什么都缺，唯一不缺的是人。

　　没有不希望发展的公司，没有不渴望人才的老板，然而不成熟的招聘者，不规范的招聘流程，导致了不成熟的结果，受害者却是双向的。因此，真正的伯乐不仅要有 “众里寻他千百度”的耐心，还需要具备能发现“那人却在灯火阑珊处”的慧眼和能力。

　　如何练就一双慧眼，让所有擦肩而过的人才回眸一笑，掉头与您共奔前程?这不只是心态问题，更多的是要具备专业能力，以专业的操作来甄选出“千里马”。我不是伯乐，但是在多年给企业做顾问的过程中，一直在帮助伯乐练就他们的“火眼金睛”，有系统性的案例，更多的是片段式的咨询和操作，成功率都很高。我曾经帮助一家高科技企业设计招聘核心人才的流程，在此，将其中一些要点与大家分享。

　　一、提供附加资料

　　当确认了需招聘的职位后，我们通常会通过各种途径广而告之。例如内部招聘或员工推荐、广告、猎头、大学、专业机构等。跟多数企业一样，我们需要应聘者提供一份个人简历，但除此之外，我们还要求应聘者提供一份附加资料，用亲身实例采证明自己具备该岗位所需的能力，符合条件。实例要包括当时的情形、你采取什么方法、为什么、效果如何、你做了什么别人做不到的事等。而且每个实例的描述不能超过一页纸——字数的限制是考察一个人书面的归纳叙述能力。这样做的好处在于让应聘者与企业能够较为迅速、深刻地衡量对方是否符合自己的需求。当时有人反对我的做法，认为这样做会让应聘者觉得太麻烦了，很多人是不会这样做的。其实这也是我其中的一个目的，因为我们是高薪招聘人才，一个人才不来应聘的理由无非就这么几种可能：

　　1、对我们企业不感兴趣；
　　
　　2、感兴趣但嫌麻烦——这种人不是我们真正想要的；
　　
　　3、感兴趣但不会写申请——书面表达能力差；

　　4、感兴趣但缺乏实例采证明自己符合条件；

　　5、也许还有其他原因。

　　招聘是需要成本的，如果我们在第一个环节就能把以上的人筛选出去，便可节约很多时间和人力。我记得当时我们接到的应聘申请是56份，我们从中筛选了45人来面试。
　　
　　二、笔试采用性向测验和测试题
　　
　　我们没有设计一些常识性的试题，因为我们招聘的是一些高级人才，我觉得常识性的试题有点侮辱成份(也许纯属个人偏见)。我们做了一份性向测验，并设计了一些测试题。这些测试题有点类似微软的试题“估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目”，在这类试题中，几乎没有标准答案，因为答案并不重要，重要的是分析、解决问题的能力和方法。
　　
　　中国的传统教育带给很多人一个副作用：考试太多而让我们形成了这么一个心智模式正确答案只有一个，一定要找到这个答案。事实上，现实生活中的答案具有多样性、随机性和动态性，所谓“条条大路通罗马”，我们需要这样的人才，他们不是把思路局限在只琢磨别人(上司)希望的答案是什么，标准答案是什么，而要把思路着眼于更有效地解决问题的答案是什么。笔试结束后，我们又筛选出十五个人来面试。
　　
　　三、互动式面谈
　　
　　我们安排应聘者同时与多个考官面谈，这个环节其实是部门选拔的过程，考官包含该岗位的主管领导(我们事前做过考官的面试培训)。
　　
　　在互动式面谈中，我们通常会问以下问题：
　　
　　
　　“您觉得在以前做得最成功的一件事是什么?”
　　
　　“您在其中扮演什么角色?”
　　
　　“您以前最失败的一件事情是什么?”
　　
　　对上述问题，我们要应聘者提供原始资料，目的是以他的过去来判断他的能力，而不是以他对将来的描述来断定他的才能。我们会问他对未来的打算，而不会先给他描述未来、设计未来。尽管应聘者知道这是在考他，但好的考官还是能从应聘者的应对中发现很多此人的特征、价值取向。

　　如果考官对应聘者有进一步的兴趣，还可能与应聘者研讨以下内容：
　　
　　1、企业或同行中成功、失败的案例；
　　
　　2、企业普遍存在的问题与劣势的分析和应对措施；
　　
　　3、企业的愿景和价值观等。
　　
　　另外，我们酌情安排应聘者参加一些小组活动，在这些活动中，能够从另一个角度看到各人的个性、组织能力、协调能力等。最后我们还安排了一个晚餐，在餐桌上我们可以考察一个人的反应、仪表、待人接物。
　　
　　在整个招聘流程中，我们分别评估了以下七项能力：
　　
　　1、技术能力。例如，有一个岗位需要拥有税法知识，我们就提供了一个刑法案例，以及其中涉及的十多个条文，让应聘者根据条例分析，以测试应聘者对新概念的分析、接受能力——我举这个例子的意思是，技术能力的考核最好不要光考应聘者最为熟悉的领域，因为技术是不断变化的，关键是考他掌握技术的能力。
　　
　　2、使用信息的能力。有这样一种说法：现在比的不是谁比谁聪明，而在于谁比谁拥有更多获取信息、处理信息和使用信息的能力。在这个信息泛滥的时代，企业往往因为没有对信息进行筛选，而导致企业缺乏聚焦点，似乎很多东西都很重要，都需要推动，但结果往往是都不重要。作为一个职业经理人，如何在压力下获取信息，并加以处理、使用，这是一个新挑战。
　　
　　3、沟通能力与说服能力。顾客服务是一个系统，既有外部顾客，又有内部顾客，因此书面沟通和口头沟通能力一样重要(我们提供难缠顾客的例子，让应聘者处理)。
　　
　　4、凡人际关系，也就是合作能力。我常常给一些企业推荐一些人才，老板们问我的第一句话往往是这个人的合作能力怎么样?
　　
　　5、谈判能力。
　　
　　6、领导能力。
　　
　　在这个招聘过程中，我们没有过份强调学历，因为高学历不等于高素质，以上这些能力不是读书能读出来的，是靠平时培养、积累的。当然，高学历比较容易培养成为高素质。
　　
　　四、与人才对等
　　
　　当我们决定录用应聘者后，会安排入选者面见核心管理者(通常是总经理室成员或人力资源部经理)。核心管理者会谈企业的优势和劣势，存在的问题，企业的发展目标，以及在工资、奖金和其他报酬、福利方面哪些事情是能做到的，哪些是不能做到的。这样做也许会使一些应聘者失望，但可由此避免误导，减少应聘者不现实的期望。
　　
　　前些天我到北京给山东一家集团公司培训，在饭桌上该企业总裁跟《中国企业批判》的作者陈惠湘的一段对话让我印象很深刻 “去年我们附近一个地级市的副市长想到我们集团来工作，我很高兴，跟他谈完后，我送了一本《中国企业批判》和《大公司之梦》给他，跟他说，这两本书里所写的中国企业的毛病我们大部分都有，你回去看完好好考虑一下再决定你是否还愿意来我们企业。”

　　我很欣赏这位总裁的做法，这让我想起一句话因误会面结合，因了解而分开。这是人们用来诠释婚姻的失败，其实，这句话同样适用于企业用人的失败。
　　
　　在整个招聘流程中，我们力图准确地了解人才，同样，我们反过来也要让人才了解企业。这是秉持与人才对等的观念，让人才更进一步地了解企业，看他是否认同，因为每一个人都有自己的价值取向、目标值，他会关心企业能发展到什么状况，在企业的前景如何。如TCL市场部经理苏力军所言：人才不但会关心他现在能得到什么，更关心他将来能得到什么。
　　
　　对于人才来说，当初往往是冲着这个企业的名气、品牌而去的，容易把企业理想化。有人用一个很形象的杯子原理来解释：很多人都看到自己这个杯子里面好脏、茶渣茶垢好多，探头往外看，总觉得人家的杯子更漂亮、更棒，于是迫不及待就跳到别的杯子里去了，可是进去一看才发现原来的杯子更漂亮、更棒，于是迫不及待就跳到别的杯子里去了，可是进去一看才发现，糟糕，不但有茶垢茶渣，还有蟑螂！从这里再伸头往外看，才发现原来的杯子这么漂亮，自己都不知道。这时候又开始后悔，怎么办？再跳第三个杯子吧。
　　
　　为了避免这种“杯子”现象的发生，但可能有茶渣茶垢，我们愿意与你一起来发现、清洗，怎么样？-只有这样，企业与人才才能双互了解，建立信任的基础，那么，失败的机率也会减至最低。
　　
　　五、入选者的评估报告
　　
　　在整个招聘过程中，我们要求主持人在每一个环节都附加一份应聘者的书面评估报告，对最终入选者成为其档案的一部分。
　　
　　根据招聘过程中所得到的资料和书面评估报告，我们可以初步知道应聘者具备哪些能力、技巧、态度，他有哪些性向特征需要留意或改善，需要配合实施哪些训练和激励计划。
　
　　评估报告是评估应聘者的背景资料和他以往的成就，至于他今后会有什么工作表现，能否达成我们的期许，就要对他日后的绩效进行追踪与考核。
　　
　　企业或多或少都要对员工进行投资，付出成本和代价，这些成本和代价指的不仅是物质方面的，更有可能是培训与辅导，或者时间成本甚至机会成本。
　　
　　在人才甄选的时候，我们要预估，该应聘者在被录用后要表现出应有的专业水准，其合理的时间应该要多久?合理的成本应该是多少?这意味着人才甄选最后会变成一项经济决策员工的工作绩效跟投资成本的比较。他真的是最值得录用吗?
　　
　　这一点对于招聘核心的研发人才、营销人才至为关键。因为要这些人才出成果往往会有一个时间滞延的问题，另外还要考虑人的个性因素，有些人是慢热型的，还有长跑选手与短跑选手的区别等等。
　　
　　人力资源管理要做的就是衡量员工将来的绩效跟企业对他的投资之间的比率。人力资源管理就是要尽一切所能让这项比率达到最高值。
　　
　　六、落选者的致谢信
　　
　　基于平等尊重的原则，我们对落选者发了一封致谢信。我借鉴了南方测绘公司副总经理杨震澎的做法。97年南方测绘公司做了一个颇具规模的招聘，招聘结束后杨震澎给每个落选者发了一封题为《无缘成为好同事，我们就做好朋友》的信，这封信表达了这样的意思：您的落选，不见得是自身素质不合职位要求，只是所招的职位名额有限。其中有这么一些句子：“暂时的失之交臂不代表今后永无缘份，不久的将来，或许某种机遇我们X会走到一块……”这些信具有很好的效果，尤其对于专业市场来说，落选者今后有可能是你的竞争对手，也有可能是你的客户，甚至今后依然有可能是同僚。
　　
　　七、内部晋升
　　
　　在这次录用的七名入选者当中，有三名是该企业内部的员工。这种模式告诉员工：与上司关系好，是不能提供职位的，但能提供更多的做事的机会以提升和证明自己的能力。为了写好自己的“履历表”，要求上进的员工会发自内心地接受更多更大的挑战，做常人所不想、不能做的事，从中获取成就感，并获得晋升。它旨在鼓励创新、迎接挑战。
　　
　　正如美国的柯维博士所说：你的履历表是你通往未来的护照，你很难预料什么时候可能得去旅行——不论你自己想不想去。履历表不是在找工作时匆忙凑出来的东西，履历表是你自己的珍贵资料，它应该长期保存，并随时配合你的技能、经验、成就而有所更新。它是你做过的事情的一张清单，同时也是你未来的指引——它能显示你能做什么。
　　
　　在整个招聘流程的设计阶段中，我们花了很多时间和人力、物力，但一旦运作起来后便很轻松，以后的招聘基本上是复制而已，不但招到了企业所需人才，还锻炼了管理者(考官)的多种能力，减少了企业日后的管理成本。
　　
　　我接触一些成功的大企业，他们在招人的时候都是很谨慎的，花了很多时间和金钱，但一旦选定了人才，在用人的时候就很放得开，授权做得很好，避免了因筛选过程的粗糙而带来无谓的流动，相反，如果我们不重视人才甄选，则容易引发出一系列管理问题，从而对企业的经营管理和绩效造成直接的冲击。
　　
　　经营管理首先是人力资源管理。在“选、育、用、留”四个核心环节中，“选”是“育、用、留”的基础，如果这个环节没有把握好，则日后需要付出很多无谓的代价。

如何练就伯乐的慧眼

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-12-2 16:51:43

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