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曾湘泉论21世纪我们怎么“管人”？

----人力资源管理发展的昨天、今天和明天（根据演讲内容整理）

［曾湘泉：著名劳动经济学家、人力资源和薪酬管理专家。中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师。美国管理学会、美国薪酬协会国际会员。兼任卫生部第四届政策与管理研究专家委员会委员、中国劳动学会劳动教学分会会长、中国人力资源开发研究会副理事长、常务理事、中国劳动学会常务理事。同时受聘为多家大型、特大型公司薪酬委员会顾问。主要著作《经济增长过程中的工资机制--对中国工资问题的宏观动态考察》、《劳动经济》、《中国社会保障制度》等。

首先，题目是变革中的人力资源管理和中国的竞争力，讲座主要是讲关于企业竞争力的。我想提一下，中国企业竞争力的情况，可以从环境的竞争力比较，从内在竞争力，从管理竞争力以及总体竞争力，几个方面去做，对中国企业进行比较。
　　从竞争力的情况来看，中国企业这几个竞争力都不太好。国际上的比较，这几个指标有些差异，但总的来讲这些差异非常大。环境竞争力包括政府管理、基础设施、市场秩序和服务体系4个指标，这4个指标排序，美国是排第一，中国排40位，觉得好像感觉还不太直观。用绝对数去看，中国的竞争力差距很大，美国是100，中国是18.75，这个差距非常大。
　　从内在竞争力来讲，反映企业所拥有的资源和技术营销能力，对指标测算是3个指标，其中第三个指标特别重要，就是管理的竞争力，它包括劳动生产率、劳动力成本、企业绩效和管理的有效性，企业的文化5个方面。我们看这个指标中间，除了劳动力成本是5.8，平均排名5.8之外，其它指标都是非常低的。劳动生产率排名是40位，企业绩效是34位，而这些指标都是与人力资源密切相关的，比如说企业文化，怎么个相关性呢，人力资源是从两个角度讲，一个是软的部分，一个是硬的部分。软的部分实际上是研究一个组织价值取向，这就是企业文化。

整个经济变动的趋势是什么？从传统的工业化向后工业化社会和现代的所谓服务业化在推进。现代服务业从什么东西呢？主要包括两大块内容：第一部分是所谓的信息密集的服务。所谓信息的密集服务包括广告、软件、计算机等，这些项目包括的信息密集服务。第二方面包括知识性的服务，知识性的服务包括会计、建筑设计、策划、法律、管理咨询等等这些服务。这两个服务其实都和现在我们讲的所谓生产知识的经济有非常大的关系。就是它的产品的形态，很大程度上都是由知识的形态出现的。

第二个问题，人力资本增值成为一个员工职业发展中主要的命题。什么意思呢?调查显示：中关村企业的平均寿命3.9年，企业的寿命在缩短，就出现一个新的现象，从人力资源的角度来看，就是员工对职业的忠诚开始超过对企业的忠诚。就像德鲁克讲的，20年后这个企业在哪里呢？企业根本不存在了，员工怎么可能忠诚企业呢？所以，对员工对职业的忠诚可是要超过对企业的忠诚。所以，这一点我们注意也是非常重要的大的背景。此外国际人才争夺也愈演愈烈，许多国家都大肆开放技术移民政策

在上述背景下，我们来谈企业竞争力与人才的关系，这几年国内人力资源管理的问题主要集中于以下五个方面：

一.人事不匹配

怎么说呢，这是我们不妨先讲一下国内人力资源的发展历程。

1，实际上我们客观地去研究一下国际的经验，人力资源管理，现在一般划分为四个阶段。在中国划分是5个阶段。第一个阶段，在中国现在不是做人事管理，客观讲，我们是叫干部身份管理。或者说是党在思想上的领导。
　　2，人力资源的第二个阶段，或者国际上讲的第一个阶段就叫人事管理阶段。这个人事管理阶段就讲人和事相匹配。比如现在做的工作分析、岗位评估就是这一阶段的成果。
　　3，人力资源管理阶段。人力资源管理阶段是50年代末到60年代初开始。在芝加哥大学的教授提出人力资本理论。从人事管理走向人力资源的概念定义。第一个概念叫人力，当然这个概念出来以后很多人不受欢迎，很多人觉得这个词不太好。为什么？男性是人力，那女性就不是人力。到了70年代才开始出现MAN POWER的概念，出现人力资源的概念。

4，到了80年代，到了第三个阶段，或者是国内讲的第四个阶段，战略性人力资源管理。哈佛大学的三部曲，竞争优势、竞争战略、国家竞争，把战略的概念导入到人力资源中间。我们很多国有企业做薪酬变革的时候，做绩效制度变革的时候，首先去重新梳理自己的战略。比如很多企业请咨询公司，或者我们自己去做战略，比如麦肯锡，世界上最大的做战略的公司，也是最优秀的咨询公司，做战略的，进入了中国。
　　5、最后一个阶段，现在在90年代所看到的阶段，叫什么？叫EHR，网络时代的人力资源管理。如果今天围绕着人事总监来讲课，肯定是讲的是EHR，讲网络时代的人力资源管理，这一点和以前也有很大的不同。
　　中国人事不匹配的现象非常严重，不仅存在于企业，也存在于非盈利性组织。举个例子说，卫生部前两年看到双首长制。什么叫双首长制？因为我们的部长过去在国内，比如同仁医院，肯定是一个著名的眼科主任来做同仁医院的院长。但是后来我们很多部长发现国外的院长并不是一个著名的大夫，可能是一个经算师，或者是从事专门的MBA管理人员。所以，后来就提出来一个东西，管理在非盈利组织是不是一个职业的问题。所以，我们知道从90年代后期，卫生部也开始探讨双首长制。因为中国人要开始接触这种观点还是比较困难的，所以不是一个著名的大夫，著名的医院做院长，首先我们引进一个所谓常务的，像CEO的一个院长来管医院。医院中间同样有市场的问题，同样也有财务的问题，同样也有所谓的人力资源的问题，就是激励的问题，比如我们现在讲三医的问题，医生的问题，医院的问题，医药的问题，其实都是跟管理有很大的关系。所以，中国的企业，中国的非盈利组织也是这个问题。
　　现在很多企业做的工作分析，包括我本人也在国有企业做顾问，给企业做完工作分析，做完职位说明书发现一个很大的问题，人跟事的匹配是非常痛苦的。因为到现在为止，严格意义上，不但没有用美国所谓的外部劳动力市场，其实也没有日本的内部劳动力市场。当然没有市场的概念，没有流动、职位的匹配问题，人和事的匹配问题就会发生非常大的冲突。所以，一个职位价格定出来，还是从技术上容易解决的。但是没有市场的时候，这样的机制运转就很困难。这是第一个问题。

二、激励机制的问题，员工流动率高，员工工作不尽力。
　　国外激励机制非常有问题，有人说过中国的国有企业有世界上最廉价的企业家，我们的企业家工资非常低。我们在座的人都在国有企业做，都能看见。也有人说中国有世界上最昂贵的企业制度，像改革花这么大的代价，这么长的时间改革。不管怎么说，从哪个角度去描述，总的来讲，中国国有企业的激励机制问题，国有单位，不光是企业，包括非盈利组织都很突出。这个问题也不是只有国有企业有。比如我们看现在的跨国公司进入中国，同样也遇到这个问题。我在前年去美国参加了第62届世界管理学大会。在参加大会前，我和美国的学者做过一项研究，什么研究？美国的企业跨国公司进入中国发现一个很有趣的现象，当第一批美国的公司在中国投资的时候，有很多中国的优秀员工进入美国的公司运作。第二类企业进来的时候，第一批人跑到第二类企业去了，第二批人跑到第三批去了，所以当时提出三个问题，第一个问题是心理契约，第二是员工忠诚度，第三个是薪酬制度。薪酬制度在中国沿用比较困难，因为我们有很多学生，在比较大的现代民营企业，做IT行业的，中国的企业不太愿意去配合。美国提出来我们有两家企业，中国有两家企业，我们可以分享信息，你知道我的员工工资，我知道你的员工工资，中国企业不愿意，中国好不容易从美国公司挖几个人，现在把工资给他，明天把他挖跑了，说明跨国公司其实进入中国同样遇到了激励机制问题，不是中国的国有企业。因为中国的国有企业其实变化也很快，特别是中国的民营企业已经开始发展起来。跨国公司同样有这个问题。所以，激励机制的问题在中国其实是一个很突出的问题。

三，没有有效的招聘技术，面试无效而浪费了宝贵的时间。

四，由于对员工缺乏培训而使企业效率受损。这也是中国企业突出的问题。举一个例子，有一次和日方的研究会，研讨他们的培训技术，讨论完了，日本人问了一个问题，你们国内的企业培训中间有什么问题？于是我们的企业就讲了很多问题，后来日本人说了这么一句话什么叫做问题？你们能不能回答。大家想想，问题是什么东西，啥叫问题？就是从基本的问题上产生出来了。后来大家就讲什么叫问题，后来人家讲了一句话，什么叫问题？问题就是培训的标准跟实际之间的差距。后来我说了一句话，中国现在很多企业现在正在探讨，目前没标准，你说还有没有问题，他说那就没问题了。
　　说这个什么意思呢？我们去看这样一个简单的培训，我们知道日本战后起飞，国民收入倍增情况，日本就发展起来了，有很多人力资源管理，有两个突出，一个是培训，一个是人力资源的员工的敬业精神。从前面来看，日本讲培训，很简单就是标准的问题。我不详细讲这个。中国企业在这个问题上是比较大的，可以说在排名前几名的公司，十几名的公司来看这个结果，最后大家感触非常深，我们看到中国企业的人力资源管理不是建立在一个工作分析、工作说明书的基础上，我们的人力资源管理没有平台，没有基础设施。中国企业做人力资源管理，很喜欢用一些新的概念、新的名词，时髦的术语，国际上流行的技术，我可以说现在已经在中国都知道，比如现在数字模型，大家看美国人事协会最近数字模式已经进入中国。宽平化的技术，扁平化的东西，这些东西都进入中国。但是说实在话，我们客观讲，我国人力资源很多管理基础没有。所以导致中国企业人力资源管理经常不是出很复杂的问题，就是出很简单的问题。
　　人力资源管理不是说很复杂的问题，而中国企业常用世界最领先的技术来解决最基本的人力资源问题，是中国的人力资源管理犯一些基本的常识性的错误，而我们很多人还没有意识这个问题，还觉得是我们的技术不领先，管理的基础设施、管理的平台没有，不重视管理基础设施，不重视管理平台，既然是这种现状，我们又怎么样去做人力资源管理呢？不是，人力资源管理不是一个IDEA的东西，有思想、有领先东西就能做。

　　这五大问题在中国，解决的时候有三个障碍和三个难点：

　　第一个障碍和难点是意识的障碍和难点。
　　中国的企业，特别中国企业的高层领导人员，对人力资源管理的认识需要去认真地思考。世界上有一个名言，什么叫管理？管理的本质就是让别人去做自己想做的事情。大家理解这句话，让别人去做自己想做的事情，这叫管理，是什么意思呢？管理的本质就是人力资源管理。你是让别人去做，自己做就不叫管理，那叫操作。所以，人力资源管理并不神秘，只要有人的地方都有人力资源管理。
　　人力资源管理，严格意义上讲，不是一个学科，而是一个领域，是由管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。所以，中国的人力资源管理，特别是人力资源管理跟技术相比较，差距是比较大的。中国技术学的非常领先，但是人力资源管理是很落后的。现在中国提出一句口号，好的CEO首先是一个好的人事经理。有的人说这个说法是不是把人力资源一下子提到太高的地位，超过了正常认可的地位？不是这样。关于这一点，大家都在学习过去GE的CEO，杰克.韦尔奇，他自己的成功是什么呢？他把50%以上的时间用于人才培养、人事管理。GE是什么公司？GE是1897年美国道琼斯指数挂牌以来企业变化唯一幸存的公司，既是一个在美国为数不多，多角化经营的公司，生产各种产品，韦尔奇不懂发动机，但是懂得使用懂发动机的人。所以，在韦尔奇的管理，他现在退休了，GE培养了很多世界级的管理领袖，是管理的学校，70%的时间去讲课、授课。所以，管理的本质是人力资源管理，这个东西并不是我们过分夸大人力资源管理。
　　世界上对韦尔奇有一个评价，把他称之为伟大的人事经理，这是世界公认的。我们没听说过伟大的财务经理、伟大的销售经理，但是我们听说过伟大的人事经理。人力资源管理在中国的障碍中间第一条就是直线经理，中文讲就是指挥人的人，他的参与决定着企业人力资源管理的成败，直线经理参与人力资源管理的问题。所以，国内企业直线经理管理人过程中认识最大的误区是认为人力资源管理是人事部的事，跟自己没有关系，这是最根本的错误。

　　在中国来讲，人力资源管理最高的层面是直线经理的人力资源管理。如果从本质上要去研究学科的发展，从企业最初来讲，其实没必要要人事，是后来职能划分、细化才逐渐开始有了人事部，所以人力资源部的功能首先是直线经理的事情。后来有了职业经理和人事经理的划分，比如招聘和人员甄选，人力资源干什么，直线经理干什么？直线经理要提出员工使用的类型、要求，做最后的选择。人力资源部干什么？做工作分析，写出职位说明书，寻找求职的来源。从大学招，从劳动力市场招，推荐给主管等等。所以我们可以看在国外的管理学很发达的国家，关于直线经理和人力资源部，他关于人力资源管理的分工是非常清晰的，我个人理解，这个清晰是很重要的。在中国来讲推行直线经理承担人力资源管理的职能是当务之急。我们的直线经理，我们指挥人的人，我们的老总来研究、理解人力资源管理是第一要务。
　　中国企业的人事部改成人力资源部，不是问题的要害。现在到欧洲去，像意大利，意大利现在国际公司，把人事部改成人力资源部，在国内还叫人事部，德国也是一样，叫人事部的仍然很多，不是把人事部改成人力资源部就做人力资源的事，不是这个意思。所以中欧人力资源管理的理念和导入现代人力资源管理的制度是根本。我后边讲制度是什么东西。这个里边特别是在中国的企业，在这个阶段，我们必须完成在发达国家，在第二次世界大战之前完成的基础工作，就是我们讲的启动现代人力资源管理的系统工程要从工作分析开始，要建立我们的人力资源管理的基础设施和平台。中国的企业如果不完成这样一个阶段，中国的企业简单的使用或者是引用国外的所谓90年代以后的技术是没有作为的，这一点，国内人才市场为什么出现三大趋势，很大的问题都是跟这个有关系。而且我们再深层次讲，重视人力资源管理，在中国的企业，特别要重视从理性出发。我自己这样认为，这是我自己的体会。什么意思呢？中国的文化客观讲确实和西洋文化不大一样，研究中国的中医和西医的技术，中医讲望闻问切，中医讲的很多理论，什么阴阳五行论，中医的东西在西医看不认为是科学，他认为中医是经验，大家看中医有很多东西叫号脉，说实在话号脉都是靠感觉，什么叫悬脉，用语言能表达出来吗？表达不出来。所以中医很多都是经验，客观讲。当然关于这个问题也有很多讨论。西医讲什么？讲化验，讲透视。什么CT、B超、心电图。西医是讲分级的科学。
　　中国的绘画，中国的艺术跟西洋的艺术也不一样。西洋的艺术叫做削减透视法，像画画，他们怎么画画，是要学透视学、解剖学，画的油画得特别真，你看着比真的还要真。所以达芬奇时代我们知道，那时候很多艺术家、画家，坟墓学派，解剖人体的结构，看人是什么结构。中国人怎么画画，游山玩水，过来画，不看真实景象，画出意境，所以叫神韵、形式，形状像，不是真实的，但是神韵出来。中国人是一个人情化、情绪化的民族，非常讲人情。徐尊教授有一篇文章，确实讲得好，就讲中国人的关系，不是负面讲，是正面讲，研究中国人的关系。最近出了一本书，叫《人力资源管理新趋势》，专门有一章研究亚洲的人力资源管理问题。研究中国人吃饭，中国人做生意都吃饭，吃饭都有学问。所有的事都要吃饭，谈生意。美国人不可能理解，做生意就坐在这儿谈，我们吃饭的时候绝对不能说跟吃饭无关的事，影响吃饭。中国人在第15分钟开始就开始谈生意了。

　　我们回过头来讲人力资源管理，这些技术是什么？建立在理性文化的基础上，重视人力资源管理，重视现代人力资源管理，大家一定要注意到重视科学开始，重视理性。如果我们重视这些东西，可能就有问题，比较困难。举个例子，比如工作分析，职位说明书建立起来，考核制度建立起来，薪酬制度建立起来，靠人来执行。如果说没有科学理性的文化导入，可能就有问题了，这是一个很大的问题。
　　中国人严格意义上讲，人力资源管理的思想并不缺乏，我们可以看历史，现在研究中医，研究三国人力资源。最典型的，北京去年有五个博士写了一本书，叫《大变时代整合社会资源的大师》，写曾国藩，曾国藩的人力资源观。现在有一种说法叫经商要读胡雪岩，曾国藩的人力资源观是中国文化的产物，他在京城做官，后来因为湖南奔丧，回去团练，因为太平天国起义，在湘江练团练，10年时间这个团练起来了，30万乡民最后把太平天国搞下了。曾国藩的成功，其中有很多人力资源的管理问题，很有意思，这不是我的发明。他把人分两种，一种是乡其中的人，一个官其中的人，湘军要用诚实的人，老实的人。韦尔奇讲，GE有两个用人标准，第一个是诚信，第二是有才能。第一条标准就是诚信，讲欲立立人，欲达达人，先让自己成就立业，让别人成立人，自己事业发达，让别人事业发达，这就是美国讲的员工发展。清朝是满洲人当家的，清代是200多年，孙中山讲辛亥革命驱逐鞑虏、恢复中华，把满族人赶下去。他讲，只有从曾国藩开始才有了汉人，才有了李鸿章，才有了左宗棠。毛主席年轻时候写的诗，20几岁就写诗，粪土当年万户侯，问苍茫大地谁主沉浮，那个气派多大，当时国民党看这个人是野心家，要当皇帝，问苍茫大地，谁主沉浮？我主沉浮，就是这个意思。

　　还有一个案例，三大纪律，八项主义。过去研究毛泽东思想，很奇怪，列宁主义里边早就有，中国传统文化里边有很多原因的东西，这是《大变局时代整合社会资源大史》里面讲的东西。还讲了，不知人不能用人，不小事则不能办事，在人力资源方面讲了很多事。
　　现在中国的企业有很多优秀的企业家，讲人力资源讲得非常多。像海尔的张瑞敏讲的，不是球体斜坡理论，什么赛马相马理论，不是我们走向世界，是世界向我们走来，像诗歌一样。所以，海尔的张瑞敏讲，海尔的员工都说了，我们都不去读书，我们张总一个人读书就行了。这是什么企业呢？这就是中国的企业。确实我们很多老板非常优势，都是强人企业，是使企业成为明星企业，但是中国的企业要注意出现流星企业。中国的企业不仅仅是需要造就明星企业，中国的企业正在造就什么？造就恒星企业，不是靠老板一时所谓的光辉思想，更重要是需要制度，需要人力资源管理制度。
　　中国的企业重视人力资源管理，必须走三条道路：第一，必须走市场化的道路，就是要从市场的需求出发，满足应对市场竞争的需要。第二，走规范化的道路，程序化制度化的道路。第三，走国际化的道路。国际化的道路是两个含义：第一个含义就是用国际化的理念来解决中国的人力资源管理的问题。第二条，国际化的人才，这是上海提出来的。我去年到上海开一个会，叫国际大都市及人才战略，提出一个指标，上海的人力资源规划里边有很多指标是国际化的指标。我最近在接北京市委的课题，研究北京2004到2008年的规划。北京是不是要提这个口号，上海提得很厉害。国际化的第二个概念，现在在很多地区、很多企业已经出现了。不管怎么说，中国的企业要解决中国的人力资源，必须从中国的企业面临的问题出发，必须走市场化规范化和规范化的道路。

　　第二个障碍和难点：体制的障碍和难点。
　　中国的国有企业是从传统体制过来，所以中国的企业跟国外的企业一样，也有很多人讲中国的企业寿命挺长，但中国的企业不是在市场经济的环境中成长起来的。所以，中国企业的第一个问题，企业的体制的障碍沿用传统管理模式，比如行政管理的东西，国有企业的经营目标有问题的时候就会出现问题。比如说一个企业，什么是企业？我记得周泽庄在改革开放第一次来到中国的时候，那时候人大办了一个福特经济学班，中国没有企业，中国也没有经济学的论文。但是马宏写的第一篇调查报告是一篇经济学论文，因为我们企业不是一个利润最大化的组织，所以就不是企业。所以，中国的企业不是利润最大化的组织。后来我们看到中国企业面个了，我们国有企业改革了，我们改革是什么呢？我们的经营行为，从传统的经营目标不是利润，比如产量、数量的目标开始转向另外一个目标，叫人均收入最大化的目标。这样的企业严格意义上讲没有人力资源管理内在需求。我们在研究薪酬制度的时候可以看到，比如我们看到中国企业的薪酬制度不是水平问题，是结构问题。为什么中国的企业是个结构问题不是水平问题？一个国有企业，一个职工拿4万、5万块钱，还不算养老、医疗，一个国有企业的司机拿多少钱？10万多块钱，我们讲这样的国有企业很好，不当教授我们都去当司机。为什么司机的问题解决劳动市场价格难道困难吗？不困难，是有企业的问题。所以，这样的企业不是一个严格讲的利润最大化的企业，不是利润最大化的组织就很难导入现代人力资源的技术。用现代薪酬制度说再不能解决这个问题我相信也能解决这样的价值。为什么出现这个问题，因为企业机制的问题和经营的目标。
　　第二个问题家族企业，珠江三角洲企业有很多大量的家族企业发展起来的，有很多认为家族企业、中国的民营企业比国有企业好，激励机制好，产权明晰。不是，我们去看珠江三角洲很多企业，比如他的太太做人事总监，小舅子是做财务总经理，这样的民营企业比比皆是。所以，在家族企业中间，理不清的产权关系和因缘关系导致资源开发和管理的制度。中央第四台前年报道一些案例，什么案例？我们国家有一个在日本留学的人，他在四川办了一个酒楼，他的哥哥是当地的一个税务局长，大概10年时间，这个酒楼经营很好，他后来回来了，他投资100万，投资完了宣布这个企业归他所有。他的哥哥讲怎么可能归你所有，我是什么人？我是当税务局长，我辞了职来给你办这个企业，怎么可能说这个企业归你所有。后来电视台追踪报道产权的争议。后来大概到了中院才判，给他哥哥判了25%的股份。说明什么意思？中国的民营企业产权问题照样存在，不是简单地就解决掉了。
　　法人制的结构，如果不完善，特别是我们现在讲的委托和代理关系不清楚，不能解决激励者和被激励者的角色，就是这个角色界定不清楚，我们就很难导入现代人力资源关系问题。所以，这个体制的问题很重要。就像我经常讲的，我想写一本书，写谁激励我，不是说我这个人被激励，有好多人讲你靠精神激励。国有企业中间关于老板的激励问题，或者是CEO的激励，高层管理的激励问题，确实在中国企业中间要去研究。当然我们说家族企业，本人是有很大责任，但是我们也看到，中国为什么会出现59岁现象。59岁现象从经济的制度，它设计方面是不是有缺陷？是很清楚的。所以，激励制度问题和我们的体制问题，人力资源管理的问题是一个很大的问题。
　　还有一个问题，抛开产权的问题，抛开激励制度，委托代理人制度，法人制度，还有跟我们人力资源管理问题的关系是我们传统的干部行政和身份管理体制，不再适应人力资源开发和管理的要求。
　　国际上人力资源管理可以分为4个阶段，我们国家的阶段分5个阶段。第一个阶段叫干部身份管理。
　　干部身份管理，如公务员的管理问题。但是到了企业就有问题，我们定工资，工资过去叫品位分类指导，人力资源叫做职位分离，现在变为职位定价，有人说和尚都定级，法门寺是副部级，法门寺是省部级干部可以考虑见见，一班人都不见。法门寺，武则天墓的西南脚叫皇家寺院，那个寺院很厉害。后来我想，他要发工资，是不是也要考虑级，要个准级。
　　不管怎么说，这种制度对企业来讲肯定是不适合的，传统的干部行政和身份管理，实际上对人力资源管理肯定是有问题的。
　　再一个国内其实从制度上来讲要呼唤职业经理人制度，就是管理的职业化。当然公务员有职业化问题，非盈利组织的职业化问题，包括学术职业化的问题，在中国都是很突出的。国资委成立也试图突破这一点，肯定在这一点做突破，探讨问题。因为这是历史形成的东西，品位分类，干部人事管理是有历史渊源的，但是这个历史渊源怎么逐步管理那是一个运用。

　　第三个障和难点，是技术和方法的障碍和难点。
　　重视人力资源管理并不是简单说人力资源管理的重要问题，而不知道如何重视，简单地停留在人事最重要的生产要素上是不够的。
　　人力资源管理分为两大块。第一大块是分为软的部分，第二部分叫硬的部分。软的部分就叫文化的部分，价值取向的部分。世界上人力资源管理成功的国家，可以分为两种，一种是日本，战后日本的发展，很大程度来源于员工的敬业精神。日本失业率很低，到今天失业率是5%，一般过去失业率是2%，什么概念？经济学家讲，就自然失业，根本不存在失业。它是叫做终身雇佣制，企业工会组成三大主体的日本企业制度。日本这个企业制度是什么样的？有什么样的优势呢？它的有优势就是企业能够进行长期的人力资本投资。所以，日本企业的文化，对它的增长起着很大关系。我不知道我们在座的很多人是不是去过日本企业，我在日本企业专门呆过一个月，我到日本去看，日本企业怎么上班？看了之后真是令我们吃惊，我们确实不了解日本。上班的时候，我们知道在东京白天是2500万人，晚上是1千万人，居住很分散。我们日本的老学院在东京地铁做统计，10个人中间9个人睡觉，因为要坐很长的地铁，下来还要走，最后50米，我记得有一个人专门有一个车，把10几个人拉到公司去，后来日本人告诉我，曾老师，我们日本人是讲集体主义。上班以后怎么上呢？往那儿围一圈，手一背，讲昨天我做什么，今天我要做什么。我一看这不是文化大革命吗，早期的汇报。所以，日本的企业大家看，下班的时候部长不走没有人走，这叫义务加班，不能说加班要工资，不像美国。日本的战后怎么发展东京大家看挤地铁的现象，比北京人要多多了，挤地铁没有人吭气。所以他们讲日本怎么发展？战后就是靠员工的敬业精神。所以，日本的企业确实客观地讲，到今天为止美国经济遇到了很大的挑战，它的管理职业化、专业化确实不行，看人力资源，有多少职业的人和技术？现在基本上不培训技术，做的量表、指标从哪里来的？从北美过来。但是日本靠什么发展？靠员工的敬业精神。这是很突出的。所以日本人讲，你们和我们有很大的不一样在哪里？你们的差距，对工作的差距是1%，我们的差距是千分之一，所以它工作的态度差距是非常大。

　　另外一个方面，人力资源管理，就是制度。北美，特别是美国的人力资源制度、技术非常发达，当然跟美国的工业心理学发展有很大的关系。20年代从铁路开始发展，大工业开始发展，技术、人力资源的技术都非常发达。不管是从招聘、培训、薪酬制度到绩效考核，很多的领域都非常发达。人力资源管理在发达国家，在美国，其实已经不是一般意义上叫做学科发展、职业化队伍的建设，而是叫做产业化的发展方向，产业化的方向是非常发达的。包括我们现在看到的认证，这些东西都是很发达。包括欧洲现在，我去年去德国看，欧洲现在也在变，比如像布兰姆大学搞布兰姆模式，就是要学MBA。欧洲其实也遇到了非常大的问题，学科的东西、科学的东西都从欧洲转向了北美。什么原因？其实跟这个东西有很大关系。
　　我们研究人力资源管理、技术，看北美的东西，确实有很多东西。所以，今天我们去研究要走人力资源管理的市场化、规范化和国际化的道路，就要像1978年小平同志讲的，要大胆学习西方先进的科学技术和管理经验。中国的企业必须首先大胆地吸收和消化这些东西，中国的企业就像《人力资源管理的未来》中讲的，亚洲肯定将来会创造出人力资源管理的新理论、新的方法和技术。今天，我们从头开始做起，必须去学发达国家走过的一些道路，基本的人力资源的东西必须解决。所以，人力资源管理的技术、方法问题在中国非常突出，现在中国开始重视了人力资源的技术和方法。
　　国际上很多大的跨国咨询公司开始进入中国，提供人力资源的技术，人力资源的外包化，人力资源专业开始技术引入到中国的企业甚至中国企业的非盈利组织。像我现在接触到的人力资源已经不是企业。去年人民大会堂开始讨论人力资源，我在人民大会堂也讲，人民大会堂要招200个处室，要给员工定工资，人民大会堂要面向全国各地招聘，怎么招聘？怎么定工资？这些人怎么培训？怎么管理，一年要花大量的经费，我们不能就依赖于国家财政拨钱。我们知道，海淀法院是中国最优秀的法院，海淀法院现在也是很关心人力资源管理。法官怎么管理？职位怎么管理？工资怎么确定，他的业绩怎么考核？这些问题也很突出。所以，非盈利组织的问题也已经突出。医院不用说，还有大学。我们这次看讨论北大的改革，其实就是认识的改革。在改革以前张维迎有一次请我吃饭，讨论人事改革。当然我们的改革方案跟他们的改革方案不太一样，所以媒体采访我，我说我不评价。张维迎本人跟我关系很好，我说他不好也不好，说他好了也不好，因为我们是做人力资源管理。其实做的是非常简单的问题，就是引进现代人力资源考核，人大也都做了，从前年已经开始做了，就是教授的标准、副教授的标准、讲师的标准，你达不到就降职，教授当副教授去，副教授当讲师去。既然要办一流大学，首先要办入流的大学，大学要像大学，大学不是企业，不是公司，也不是法院，但是大学的目标要用这个目标衡量。你要写论文，如果是年轻的大学就得做研究，你是教学性大学就有不同的要求，所以人力资源管理的不同东西进入中国的盈利组织，开始进入这个方面。

　　另外一个方面，技术方法最重要的一个方面方面，就是职业化专业化的人力资源队伍建设现在是非常迫切的任务。我们的专业化、职业化的人力资源队伍是非常缺乏，所以我们职业化、专业化的人力资源队伍非常缺乏，也制约了中国企业人力资源管理上层次、管理出效益。
　　举个例子，我经常到企业去看，很多企业人力资源管理的干部，可能很多不了解现代人力资源管理的很多基本的技术、方法。这个时候我们想一想，中国的企业要跟国际企业竞争，怎么竞争？举个例子，我去上海，上海一个银行很有名，他的银行在黄浦江，推开窗户就看到黄浦江。进到总裁的小屋子，那是汇丰银行30年的旧址，天花板用25公斤的黄金筑起来，大楼用17亿买下来，装修3个亿，人事部的总裁告诉我对面就是花期银行，跟我们银行分享一个大楼。但是他的银行的人讲，花期银行知道中国的人力资源管理怎么做，但是我们不知道人家是怎么做人力资源管理。想一想这就是信息不对称。我们怎么跟国际企业竞争？不可能竞争。所以，中国的企业人力资源管理队伍的职业化，专业化是非常重要的，中国企业的人力资源管理职业化、专业化不解决，我们的直线经理、总裁很着急也不能解决问题。就像我讲一个最简单的问题，我们现在在国际上看外包化，确实外包化有趋向，大公司的外报化至少将来有一部分职能要外包，但是外包的时候也要了解到那些咨询公司，他所提供的技术是什么样的技术，是不是适合中国企业目前的现状。如果运用到中国企业，在哪个层面上来解决问题，其实这个技术来解决我们的问题，它将来还会出现一些什么问题，这些都是专业化人力资源管理队伍要回答的问题，所以不可能说一个外包化的企业，一个国际化的公司或者国际咨询公司就把你的问题解决了。所以现在叫项目管理，还有一个叫项目变革管理。变革的问题是非常大的问题。所以，人力资源管理队伍本身的建设，在中国是一个非常突出的问题。所以，现在人力资源管理和开发技术，比如招聘、培训、绩效管理、薪酬设计等方法和培训等方面的技术和方法非常重要。

　　我们知道海信，海信很厉害，周厚健，我到海信去过。但是海信的企业过去我不了解，为什么员工敬业精神那么厉害，早晨7点钟给我打电话，晚上7点钟飞机从山东飞过来，三个人跟我讨论绩效管理，从早上7点钟讨论到晚上11点，4个小时讨论什么问题？这些人都不是一班人，都是北大的博士后，提着两台笔记本，讨论一个晚上，4个小时，讨论一个最简单的问题，什么叫做考核。我不知道大家对这个问题怎么理解。后来讨论来讨论去，大家对考核的理解也是没理解。就像我们刚才说什么叫做问题一样。日本的企业一样。海信要生产电视机、空调、照相机，生产的东西无所不有。海信确实很厉害，周厚健在财务呆了一年时间，他知道怎么样节约成本。电视机打的这么激烈的情况下它为什么能够挣钱，财务管理有一套东西。所以，这个企业中间有很多它的优势，但是在考核中间，我们想电视机公司和空调公司，和照相机公司，这个东西完全不一样。怎么考核？中国很多企业研究的是指标，研究市场占有率，应收帐目、资产负债等等，现在有一个EVA，叫经济增加值。就是钱放在银行，国家利息有5%，500万，利息给你投资一个亿，你必须给我500万，不能低于500万，这叫机会增加值。这些东西是不是保密？我们看全世界什么样的资料是保密及GE讲的考核是什么东西？就是讲的两个东西，一个是目标管理，考核的本质是什么东西呢？不是说这些企业之间用一个什么指标解决这个问题。是什么？是标准跟实际之间的差距。但是我们企业要解决什么问题？我们要电视机公司生产什么东西，目标是什么东西，战略是什么东西。就像美国的公司在上海投资保险公司，提出的口号是十年不盈利。十年这个口号的意思是什么？并不是十年不盈利，这叫做战略。就像麦当劳，中国开第一家麦当劳，在麦当劳开以前，麦当劳公司在中国种了八年的土豆才开始经营麦当劳，这就叫做战略。所以，绩效考核的问题实际上这个目标和实际之间的差距，不是说把电视机公司和空调公司进行比较。怎么比较？它之间根本没有什么关系比较。所以我们知道中国的企业，人力资源管理方面，它的技术方法问题确实要落实。实际上我们看，包括像惠普这样的公司，它的理念我们后来发现非常简单，把问题理解。比如惠普讲，做你说的，你把你的事写出来就是说明书，做你说的就是考核，考核你写的什么，你提出什么要求就考什么。所么我们现在讲考核是一种行为导向，考核是一个面向未来的行为导向。实际上都是对人力资源管理理解的问题。现代人力资源管理的技术和方法，在这个方面我们实际上要下大功夫去解决。如果说中国企业不能够在人力资源管理、技术和方法方面有所突破，我相信中国企业要和国际企业竞争，要把中国企业，创建中国前500强，创建中国的一流企业，实际上就是前面讲的，中国企业的竞争力，特别是管理的竞争力不可能提升，永远我们只是用劳动力的低成本。而劳动力的低成本，现在在国际上也开始讨论，全球的局势是什么？就是往下竞争，工资往下竞争，就是两极分化。往下竞争是什么呢？实际上现在讨论，其实带来很多问题。比如我们现在看内需的问题，劳动者本身的素质，它的生活质量都是很大的问题。所以，中国的企业要往上走，比如我们的工资要提升，靠什么？靠提高附加值，要提高管理的竞争力。管理的竞争力要取决于跟人力资源管理有很大的关系，我个人理解。所以，中国从低成本要摆脱出来走上高附加值，实际上面临人力资源管理战略的调整，要重新思考，不能简单依赖这种东西。这种东西走下去不可能走出一条真正的现代化道路。在一个阶段，比如我们的劳动力大量富裕的阶段是可以的，往下走中国企业怎么能够创造一条新的道路是需要研究的。
　　我们讲人力资源管理也要强化和国际合作，要以重视我们现在研究方法的规范性。中国人力资源的管理培训、教育也需要亟待提升。我们从明年开始，在国内第一次设立了人力资源管理的硕士和博士，这是第一次，经过我们自己提请，国务院备案已经批准，在中国也是一个很大的突破，要把人力资源管理作为一个独立的学位建立起来。这样一个学位的建立，我相信也是要试图来推动人力资源管理队伍的职业化和专业化。

　　最后的结论是三点：

　　第一点，构造新的人力资源环境的理念。
　　构造新的人力资源管理理念其实是两个东西，帝国主义叫能力导向。什么叫能力导向，就是能者得而得居之，有能力的人在这个位置上干。这是现代人力资源管理的基本理念。如果我们不建立能力导向的一种概念，我们不可能去把企业人力资源管理推向一个新的水平。第二个理念叫做绩效导向，或者叫工作业绩导向。能力导向其实非常困难。因为人的能力衡量，对一个人的评价，其实现在最领先的先进技术不难，有很多经理人甄选技术，包括我们现在开发的软件，包括着又用什么投射技术，什么血型、字体等等，有很多手段，现在有很多技术。我们知道，即使我们能够发现技术，能鉴别人的能力，能衡量出这个价格价值最高，能力其次。但是我们也不能解决企业能力资源的问题。因为人跟机器的管理完全不同。比如上海的机器是每小时一万六千只香烟，我相信放在香港不会降低到六千只，青岛的机器放到上海去，从六千只香烟也不可能提高到一万六千只，因为机器的恒定生产力，人不是。人力资源管理最大的挑战是什么？是把人的潜在能力转化为实际的工作业绩。这是一个最大的挑战，而人潜在的能力实际上是很难用一个指标去衡量的。
　　能力导向跟业绩导向来比，业绩导向、绩效导向是根本的东西。所以，说来说去，最后还是要用业绩来衡量，不是简单用能力衡量，确实很困难。即使我们现在看到素质模型引入中国，我们现在看到很多企业做传统职位不够了，现在用素质模式来做，提高工作行为的绩效特征，把这些数字模型做出来，做完数字模型我们就在企业讲，即使企业做了数字模型，做贸易的职位，有很多绩效特征，能力要求做出来，是不是他自然的这种能力就能表现出好的业绩呢？不是这样的。人有激励的问题，激励的问题很大，就像上一周讲一个非常好笑的笑话，我们星期六下午去锻炼打篮球，那天下大雨，天气不好，后来大家说大雨过后去打球，到擦操场去看，下大雨都是有积水，谁去打扫那个积水，我们就喊，有一个人在那儿打扫积水，是谁在打扫？真是没有想到，因为打球会有很多人买矿泉水，收那个水的瓶子的人，他在那儿打扫积水，很快把积水打扫干净，然后很多人就可以开始打球。他为什么要去打扫这个积水？因为有瓶子可以收。这就是激励。这其实是一个非常小的案例，我们观察到，人受激励的作用非常大。所以，人力资源管理的问题，它挑战性的任务就是把人的潜在能力，怎么能够转化为实质的业绩。所以，好的人力资源管理不是说把一些所谓号称硕士、博士、精英放在一起，就像我们过去看的球赛一样世界上有很多锦标赛，完了以后就搞一个世界精英队，跟国家队踢，从来没有一个精英队踢过国家队。因为那有组织，有管理。我们看人力资源管理中间，好的人力资源管理是什么？就是把那些貌似看起来平凡的人组织起来，能创造出惊天动地的事情来，不是说把一帮优秀的人纠集在一起就一定能创造出优秀管理资源出来。我们看海尔有多少博士、硕士？中国很多企业用这些指标去衡量可能比别的还高，但是为什么？所以，人力资源管理，现在在中国讲，首先是要激活存量的人力资源管理，这是一个很重要的问题。我们现在很多人经常看美国有什么人才，日本有什么人才，身边的人就有人才，身边的人的积极性、潜力都没有发挥出来，然后讲空降部队，空降一个人过来，这个人是世界上多有名的人，到那儿能搞出什么来？不能说他没有作用，但是我们看一看国内的案例，有多少成功的案例？所以，是有很大的问题。

　　第二点，建立新的企业制度，建立科学的人力资源管理入手，反向推动企业战略和制度改革。
　　这是我的一点体会。现在有很多人说，中国的企业产权制度不明晰，中国的法人治理，国有企业的法人治理结构不完善，委托代理关系不清楚。所以，中国的企业不能搞人力资源管理，中国的企业永远不能推行科学的理想的人力资源管理。我认为不是这样。我们在国内的企业也做过一个案例。开始的时候，这个企业老板也是我们中组部管的企业。开始我跟他讲这个企业没有战略。我们知道做薪酬制度首先要从做战略开始，然后才去组织，才是职位，才是工作背景、工作评价、薪酬问题，是有一个严格的逻辑关系。他说我怎么没有战略，给我看三年五年的规划，我说那不叫战略，战略是一种选择，战略是要有成功就得牺牲。后来他说我这就是战略，我说好，你可以认定你是战略，那么我们就继续把它做下去。第一次做一个工作的人力资源管理叫做诊断，诊断完了，97%的员工认为，我们这个企业没有战略。这个企业怎么办？后来回过头来就开始做战略，花了半年的时间，重新对这个企业进行大规模的业务重组，来进行战略，回过头来把人力资源管理才导入进来，做工作分析、组织结构、职位、职位说明，薪酬制度、绩效考核才做下来。
　　我说明什么意思呢？中国企业的改革其实就像卫星换轨道，从一个轨道落到另外一个轨道。这个轨道怎么换？其实有很多企业，人力资源管理至少是一个切入点，可以切入进去。所以中国企业推行人力资源管理，只会推动中国企业明晰自己的战略，明晰自己的发展方向，推进中国企业的制度改革和变革。

　　第三点，学习和引进发达市场经济国家的技术方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化水平。
　　也是中国企业从技术层面上要解决的问题。一方面我前面讲的需要外包化，我们要去算成本和收益，也不是所有的都是你自己做，但同时中国企业的人力资源管理和跨国公司的人力资源管理有很大不同。
举个例子，花旗银行、摩托罗拉、微软，很多人在人大上研究生、硕士、博士，而为什么到劳动人事学院来学习。他到外企可以说，他也并不知道国外人力资源的基础。因为中国的企业是跨国公司的一部分，需要大量的人际沟通方面的经验。但是美国的技术谁来解决？是他来解决吗？他来设计制度吗？不是。我们知道跨国公司在北美都有总部，它有一大批人，他来提供这些技术支持。比如做工作评价，你把表填完，评价完放到北美，评价出来了，不需要你来评价。但是我们想想中国的国有企业的人力资源管理进入。中国的民营企业人力资源经理，你哪有总部？谁去给你提供评价？总共总部提供一个评价技术、评价方法。
所以中国企业的人力资源管理，实际比跨国公司的人力资源管理做得还要难，比它还要困难。为什么？你要创建一套新的，要把中国的现在面临的问题解决，甚至还要创建出新的技术和方法。所以，中国的人力资源管理队伍的建设就非常重要。所以学习和引进发达市场经济国家的技术和方法，推动人力资源管理队伍的专业化和职业化，对中国的企业提高竞争力也是非常重要的一个途径和方法。

变革中的HRM和企业竞争力

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-11-10 16:44:11

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