变革是中国民企的唯一出路 -酷职网

首页

求职宝典

行业秘籍

试题精解

找更多文章资料，输入关键字搜索

首页 >> 管理文章 >> 变革管理

　　珠三角企业为什么纷纷倒闭？

　　近年以来，有关珠三角企业的负面新闻不绝于耳，继“空手道”高手张海之后，资本玩家顾雏军相继“出事”，预示着科龙与健力宝这两家知名企业神话的彻底破灭；而TCL这个家电行业里的领跑者，在国际化道路上一路狂奔之后，出人意料地亏损6个亿，其旗下的多元化产业几乎全部处于生死线上！还有南方高科、熊猫音响、东洋空调等等也纷纷倒闭或衰败。无独有偶，30年前，跻身于财富100强的企业有1/3被淘汰出局。真是三年河山三年河西，当年的“先驱”变“先烈”，曾经的“明星”变“流星”。难怪有人惊呼：中国企业的“寿命”如此短暂！

　　经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内民企的生存与发展面临着前所未有的挑战。然而，同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，举脚维难，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变应变；有的企业却不思变革，一条道走到黑，不撞南墙不回头。

　　民营企业不变革风险更大

　　处于转轨时期的中国最大的特征就是“剧变”，企业必须适应这种环境才能生存与发展下去，也就是说企业要以“变”应“变”，而绝不是以不变应万变。失败的企业各有各的原因，成功的企业有一个共同的原因--它们充分认识到了变革的必要性，及时进行变革，这样不但成功渡过了危机，而且通过变革使企业上升到一个新的台阶，使企业的经营与管理水平上升到一个新的高度；而另一些企业面对变革所带来的压力和风险却畏之如虎，带着侥幸心理在一天天的等待与观望，直到企业危机四伏，生存环境持续恶化，这时才想到去变革，然而船到江心补漏难，变革的最佳时机早错过，这时的变革成本与风险已经非常大了。

　　无庸质疑，任何变革都会存在一定风险。正如意大利著名思想家马基雅维里在《君王论》提出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。

　　但不变革的风险更大，正如达尔文所说：“能够生存下来的不是最强壮的物种，而是那些最能适应变化的物种。”美国通用电气前首席执行官杰克.韦尔奇说，“一个组织只有内部的变革比外部环境的变化速度更快时，才能生存”。为了更好地生存和发展，民营企业必须与时俱进、不断地否定自我、超越自我。舍此，别无选择！

　　民营企业变革的征兆

　　什么样的民企需要变革？因为变革是有成本与风险的，所以民企老板一般不会轻易地推动变革。企业只要还活着，就会有问题；企业要想继续发展，就要不断解决这些问题。如果只是局部、短期的小问题，只要通过规范化管理就可以解决了，不必一定要进行变革。变革是可以通过一些征兆看出来的。例如：企业经营业绩持续下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等；企业经营管理缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等；组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等；员工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等；企业内部关系变得复杂化，员工不务正业，拉帮结派，勾心斗角等。

　　当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。

　　变革是“摸着石头过河”

　　企业变革是“摸着石头过河”，没有现成的模式可以照搬，但如果总结一下成功企业的变革的话，还是有一些方法可供大家参考的。一般来讲民营企业变革有三个办法。

　　第一个办法是借助外脑。包括像麦肯锡等等，这样来解决本企业变革的问题。因为每次变革就意味着很多人要卷铺盖走人，每次变革就意味着公司有很大的变化，借助外脑，专家说这个企业应该怎么样做，这样往往比直接做变革要来得快。这样外部机构比较客观、专业，所下的诊断结果比较容易令人信服，相对来更能被各个部门接受，这是一种方法。

　　第二种方法很多企业采用的，就是大刀阔斧地换人。比如说换执行总裁或CEO，包括部门负责人，也就是所谓的聘请“空降兵”，这比较适用于那些关系复杂的大中型企业，如当年科龙出现问题后，就聘用屈云波到科龙任副总裁进行内部变革。

　　第三种方法是要从企业内部发现变革的力量，包括从企业内部提升一些有想法、有创意、有决策的人员进行企业的变革。

　　去年以来我们公司开始了大刀阔斧的内部变革，变革之初，我们和深圳、广州7家咨询公司进行了接触，并且邀请了其中的3家到公司比稿。但是，最终还是放弃了请顾问来进行变革这条路子，原因主要有两个：一是对方案的可行性和执行力度没有很大的把握和信心。感觉咨询公司在短期内对我们公司的了解毕竟有限，难以深入下去，难免流于形式，达不预期效果。这种情况下，做出的方案势必与实际需求脱节。二是费用问题，顾问公司做一个“3P”方案，一般的报价都在40万元以上，更不要其它费用开支了。

　　最终我们决定自己做变革方案，同时借鉴、学习外部的变革经验。后来的发展证明了我们当初的决策是正确的。变革是一种利益的调整与重新分配，直接涉及到公司内部每一个人的收益，因此，纵然我们做了大量的宣导工作，但变革对广大员工所产生的冲击比我们想象的要大得多。变革方案中任何的一点脱离实际，都会导致难以有效实施。我们不得不慎之又慎，每一个方案都是在广泛调研、沟通的基础上，经过多次修改后才得以推行，有时往往为了一项新制度的出台，我们反复征求各方意见，力求稳妥再稳妥，而不想使新的制度对大家产生太大的振动，这种方式我们称之为“小步快走式变革”。

　　企业内外部因素复杂多变，迫切需要借助于外部专家的知识和智慧，促进企业问题的有效解决。在制订方案的时候，我们高度重视“外脑”的作用。为此，我们多次咨询外部专家学者，与外部保持经常性的交流互动，了解其他的企业的做法。如我们组织公司中高层管理人员前后多次到顺德的格兰仕、中山欧普、华帝等珠三角名企参观学习。

　　变革需要执行力

　　对于公司的变革，只有广大员工充分理解了才能积极地支持与配合。对于那些没有征求自己看法的变革，人们总是持负面看法。关于可能的变化，会产生很多的谣言（要降工资、要炒掉谁、要免去谁的职务了）。对变革过程的过少参与，同公司其它员工的过少沟通，都导致实施变革时缺少公司员工对方案的极为重要的支持。由于员工觉得自己的意见或看法没有得到尊重，他们很可能会对方案冷嘲热讽。如何确保方案能够得到贯彻执行，也是企业变革工作中的一个重点。再好的方案，但是没有执行或执行力很差，都将使其变成一堆废品或一个差方案。实践证明，执行应特别注意以下几个方面。

　　一是要有专门小组负责推进、沟通和监察，确保所有方案按照计划日程在逐日深化；二是发生有不适用地方时，应及时组织力量进行深入研讨，现场解决；三是要形成正规书面文字文件，避免口头传达或口头制度，确保变革的清晰性和传播的准确性，如我们的采用每两周开一次总裁办公例会的形式进行沟通，以《会议纪要》形式记录下来，并有专人跟进。我们公司的变革管理由三个团队组成：领导决策团队、管理团队、执行团队。我们称之为改革的“三架马车”。形成合力，共同推进变革。

　　领导决策团队由公司各主要部门的高层领导组成，主要成员大部分是公司的董事。领导决策团队负责变革大局的把握和重大问题的协调，作用是提供对变革的支持。他们要启动变革、支持变革、提供资金。他们并不参与变革流程的日常设计工作，只需对方案进行审查、批准即可。

　　管理团队由各层次的管理者和业务领域的代表组成。他们的作用是制订变革方案。他们的职责是发现需要进行的变革，提出初步解决方案。

　　执行团队是由各个部门的主要负责人和骨干人员组成。他们的职能是根据本部门实际情况，补充变革方案的细节，执行方案，并在执行中调整方案。

　　为确保变革管理的有效性，领导决策团队对两个核心问题把握得相当好：

　　一是给予管理团队足够的权力，使得管理团队得到高层的坚决首肯，得以顺利进行前期的调研工作；

　　二是领导决策团队作为变革的核心协调人，对变革方向坚定不移，但又刚中有柔，能艺术性地处理复杂的人际关系，消除矛盾和冲突。

　　这样的组织方式的目的是要克服变革的阻力。因为这样的组织方式包含了主要的决策人员和公司各种力量的代表。各种想法，都能迅速地在团队内部进行讨论并采纳，这样的团队结构将使得公司中的其它人觉得，这样的团队代表了他们的利益。

　　一定要把握好变革的速度、力度，要考虑员工的整体素质，切记欲速则不达的道理，这方面失败的例子比比皆是。有一个著名的失败案例--实达变革，当初，麦肯锡给了他们两套方案，一套是一步到位，一套是两步到位，实达领导人认为自己权威很高，一步到位没有问题，最后搞了五个月就失败了。基于这种教训，在变革过程中，我们一直不断地在思考，是一步到位，还是循序渐进？如何认识广大员工对改革的承受力？

　　企业象人一样有其成长的规律可以遵循，纵观世界企业发展史，可以发现从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越。目前90%以上的中国民营企业还处于经验管理阶段。处于经验管理阶段的民企，其管理变革的方向是进入科学管理阶段。研究过企业的管理进程之后，为了保证改革的成功，我们决定采用先慢后快的方式。

　　至关重要的是，改革需要实权人物支持，从始至终，一无反顾的支持。这包含两个意思：首先支持变革的应该是实权人物，即企业老板，他是一把手，是投资者，对整个企业前途命运负责，除此外其他人不行。从商鞅变法和戊戌变法的对比中，我们可以看出：主持变法的虽都是皇帝，可两人权力全然不同。商鞅变法时，国君是一把手，掌握最高权力，国君同意，就没人能反抗；在戊戌变法时，大权并不掌握在光绪帝手中，而在于慈禧太后手中，即使变法的是光绪帝，但慈禧太后不允许，变法就失败了。实权一把手的支持是变法的关键。其次是从始至终，一无反顾的支持。变法过程是新旧力量斗争的过程，通常是旧的势力占优势，变革的阻力就不用说了。如果第一把手不能顶住压力，那改革必然失败。

　　最后，变革需要广大的群众基础。商鞅变法和戊戌变法从措施上看有一个很大的不一样，那就是：人民从商鞅变法中可以直接得到很多实惠，让人民朝着国家要求的方面发展，大力发展生产可以免除徭役，去参军作战，取得战功，可以获得爵位。这样打破了当官凭关系的限制，让有才能的人有了成为贵族的希望。人民全力支持也是商鞅变法成功的一个重要因素。而戊戌变法的措施，主要针对国家上层建筑的，人民并不能从措施中看出自己的利益，对变法持无所谓的态度。

　　事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于降低成本、扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因此，每个企业都需要持续性地作出变革的行动。

变革是中国民企的唯一出路

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-11-10 16:44:23

注：只要你是出于公益目的，我们不限制任何人转载本站内容，但请注明出处和原始网址

[我要评论]

调研报告品牌管理战略管理项目管理生产管理经营管理人力资源财务管理汽车行业现场管理招聘信息论文


	北京数码轻舟科技发展有限公司版权所有 ICP京050055号客服电话：(010)62535917 地址：北京市海淀区成府路35号北楼119室邮编：100083 传真：(010)62535917 联系我们：webmaster#koojob.com 客服邮箱：service#koojob.com(请将#替换@) ©Copyright2004-2006 Beijing Shumaqingzhou Technology Development Co., Ltd.