经验时代重临：企业多元化的定海神针 -酷职网

首页

求职宝典

行业秘籍

试题精解

找更多文章资料，输入关键字搜索

首页 >> 管理文章 >> 企业管理

近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题，研究成果主要是在市场及行业相关性方面，而最新的研究则试图从核心竞争力对多元化的取舍提出抉择的依据。而这些决策方式均带有较强的主观性，且无法量化。由于难以做出量化的判断，因此出现了很多类似于“多元化增长的前提是将主业做好”的论调，这种提法在笔者看来是显得有些保守，或者说是决策者不够自信，如果一个决策者有十足的把握确定自己抓住了未来的利润增长点，难道还会把自己吊死在“主业”的虚荣上么？
企业多元化的第一个目的就是“多头盈利，分散风险”。我们不能简单的将企业多元化的过程看成盲目扩张的过程，类似于史玉柱、爱多、三株这些中国多元化经营的先驱，如果我们仅仅用头脑发热来评价他们，显然是不公平的，颇有些成王败寇的味道。以巨人集团为例。巨人的起步靠的是M6401 中文桌面排版系统和史玉柱大胆的赤字广告策略。M6401 中文桌面排版系统虽然技术含量不太高，但它瞄准了中国市场的潜在需求，因此算得上是一个好的产品。但仅有好的产品是不可能在市场上取得成功的。史玉柱的过人之处是他有极好的市场感觉，并善于利用广告轰炸敲开市场。靠着这种能力，史玉柱使巨人保持了500％以上的发展速度，巨人集团有如离弦之箭直冲云霄，史玉柱顷刻之间也由一介书生变为令人瞩目的中国改革的风云人物。但是，巨人成功的基础是极为脆弱的。当计算机行业的国际竞争对手纷纷进入中国市场的时候，巨人集团无心恋战，开始大举进军房地产和保健品行业。以巨人大厦和脑黄金为标志的多元化业务，使史玉柱获得了施展市场才能的更大舞台。
无论怎么看，史玉柱作出的通过多元化转型的决定都是正确的，毅然放弃成熟的排版系统也需要极大的勇气，在这一点上是值得钦佩的。但是为什么最终因资金链断裂导致失败呢？这和企业家选择多元化的方法及运作手法有密切的关系。
虽然所谓的“行业相关性”和“核心竞争力”可以在行业上进行一个感性的判断，但是毕竟难以把握，无论是相关性还是核心竞争力，其核心元素都脱离不了经验二字，相关性的延续就是经验的延续，在商业市场上，经验是一笔最宝贵的财富。笔者认为企业多元化是目标业务和企业现有业务经验曲线积累的重叠部分的延伸，完全不重叠部分的多元化在目标业务没有经验更丰富的竞争者时有机会成功，在成熟市场则近似于赌博。史玉柱输在资本运作的经验上、爱多输在公司治理的经验上、三株则输在危机处理的经验上。如果当年的巨人集团能够灵活运用资本运作手段，相信巨人的历史是另一个画面。
用经验曲线与多元化的关系可以解释目前大多数企业的多元化行为，例如海尔之所以能够从冰箱到洗衣机到电视，正是因为在制造业和销售渠道积累了大量的经验，而生产制造能力和渠道正是决定洗衣机和电视等产品成本和销量的极为关键的因素，在重要因素上拥有足以和其他竞争对手抗衡的能力，谋事在人，成事在天，撇开不可抗力的影响，海尔的可以说是多元化是合理、有效的。而海尔进入PC业务却遇到了困境，这是因为PC与家电渠道完全不同，然而一旦海尔能够在消费者的心中将PC与家电等同起来，海尔在家电行业的渠道经验可以立刻获得应用，并获得巨大的成功，因此可以说海尔是站在未来的起跑线上。在笔者看来，家电行业巨头进入PC业务是一种风险投资的性质，由于大家的实力都比较雄厚，因此谁笑到最后谁就笑得最好，正是拼耐力的时候。这也体现了企业多元化的第二个目的：抢占未来市场，获得先机。这里所说的先机，就是业务相关经验，市场一旦形成，谁的经验更丰富，谁就能在竞争中占有重要的先动优势。
在多元化进程中无论如何强调经验的重要性都不为过，但是强调经验的重要性并不意味着企业只能通过自然竞争和积累的方式获得经验。企业可以通过培训实现知识和经验的迁移，还可以通过招聘引进人才以弥补经验的不足，但是无论用什么方法，寻找到企业经验方面的短板，并果断的进行补充才是最重要的。

经验时代重临：企业多元化的定海神针

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-11-8 21:07:48

注：只要你是出于公益目的，我们不限制任何人转载本站内容，但请注明出处和原始网址

[我要评论]

调研报告品牌管理战略管理项目管理生产管理经营管理人力资源财务管理汽车行业现场管理招聘信息论文


	北京数码轻舟科技发展有限公司版权所有 ICP京050055号客服电话：(010)62535917 地址：北京市海淀区成府路35号北楼119室邮编：100083 传真：(010)62535917 联系我们：webmaster#koojob.com 客服邮箱：service#koojob.com(请将#替换@) ©Copyright2004-2006 Beijing Shumaqingzhou Technology Development Co., Ltd.