作为艾默生的COO，孟瑟（EdwardL.Monser）负责并购、拓展、投资与战略策划等全球业务。不过，他还有一个必然关心的工作内容就是领导者的培养。在他看来，公司发展的速度取决于公司能够多快地培养各级领导者，对于他们的培养，公司最高层必须直接参与。

   成立于1890年的艾默生，最初是一家电机和风扇制造商，100多年一直持续增长，已由一家地区制造商变为全球最大的机电、仪表等设备和方案的生产及销售集团之一。公司2005财年的销售额达173亿美元。中国是艾默生仅次于美国的第二大市场，它在中国有30多家独资与合资企业。

    孟瑟表示，“艾默生这么多年一直有上好的业绩，关键的一点，就是最高层花时间、精力跟我们的员工在一起，跟我们的高潜质人才在一起，训练他们，培养他们。”孟瑟在艾默生已经工作了25年，从一名工程师到COO，其间经历了13次提升。他认为，高潜质的人才至少能从目前的位置上提升2级。

    你作为COO，管理艾默生全球11万多名员工，最大的挑战是什么？

    实际上现在的数字已经超过了13万。在过去的30年里我们增长非常快，今年增长可能是历史上最快的。所以最大的挑战就是如何培养管理层，挑选将来的领导人，使管理队伍能跟上业务增长。

    那你们是怎么应对这一挑战的呢？

    我们最高层领导人直接参与各级领导层的培养。艾默生最高层的领导机构有4位领导，董事长兼总裁、首席运营官、首席财务官还有高级执行总裁，我们4个人每人每年都要花20天到25天直接参与各级领导层的培养。我们每个人都很清楚，公司发展的速度取决于我们能够多快地培养各级的管理人员。

    你们参与到什么程度？

    首先我们直接参与高潜质人员的选择，比如说在亚洲，我们会坐下来，花几天时间，对各个部门、各个地区的所有员工进行挑选，识别哪些是高潜质的员工。然后，我们参与制订培训计划并讲课。我会给这些高潜质人员上课。比如讲怎么评估业务的增长和利润，怎样制定五年的总计划和规划，怎么选择潜在的并购对象，并购之后怎么有效整合。

    我经常在中国讲课。这已是我第81次来中国。最近我就给中国公司的管理者上了一课，讲我希望看到一个什么样的亚洲领导者，如何来挑选管理人才。

    那你希望看到什么样的领导者？

    和其他地方一样，我们希望艾默生中国的领导者起码有五种品质。

    第一是诚实。包括在道德操守、公司管理上要诚实，也包括跟员工的沟通要坦率。第二是要有远见。他们不光要看到将来会发生什么，更重要的是能够传达给员工，详细地说明将来会发生什么，和现在做的是什么样的关系。第三是鼓励和激励。就是能够激励员工，让大家跟随。我们常用另一个词heartness，就是不管是好的时候，还是遇到困难的时候，你的员工永远跟你站在一起。第四是基本的技能，包括财务、产品技术、对所在产业的了解、对市场的了解等。最后第五就是亲力亲为。就是领导者一定要本人参与具体工作。我必须直接参与培养人，其他人也必须把他的想法、业务知识传授给员工。

    所以我们对于经理人和高潜质的人才，是我们自己来直接培训，不是请别人来培训。因为我们的参与，也使得参加培训的人员知道培训内容非常重要。

    你认为这五种品质是可以教会的吗？

    这五点每个人都可以进行加强和改善。高潜质的人才可能在某些方面强、在某些方面弱一点，所以希望通过培训，使他们在各个方面都提高。我们有具体的衡量标准，可以告诉他们：你现在是在什么程度上，应该通过努力改善到什么程度。