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盖茨优霓塔：混血基因扎根本地

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-10-12 15:56:23

　　早在1972年，发明世界上第一个三角传动带的美国盖茨橡胶和着力皮革制造的日本霓塔，开始牵手合作生产传动带，首家盖茨优霓塔工厂 ﹙Gates Unitta﹚由此诞生。1995年，其进入中国时，又成为在中国运营的首家全部由外商投资的传动带制造商。■徐佶

当全球化经济浪潮涌动时，“混血”公司越来越多，族谱也越来越复杂。在跨文化管理上，盖茨优霓塔自成一派。日前，盖茨优霓塔传动系统（苏州）有限公司人事总监顾顺钰在接受本刊记者时表示，在盖茨优霓塔，异域文化不强求融合，更多以一种共生关系和谐相处。公司相信跨国企业的文化生命力来自其员工的文化适应性。特别当合资企业主流文化间存在较大差距时，整合很可能只是美好愿望。充分的本地化和对文化宽容度的培养，是盖茨优霓塔在全球投资不断获得成功的跨文化管理要诀。

重用本土精英
虽然盖茨优霓塔的本土经理都能说流畅英文，但公司在日常管理中并不过于强调外语。除与国外交流频繁的职位，一般不会为语言能力而牺牲对专业/技术能力的要求。公司内部政策及文件大多为中英文版本，或仅为中文，邮件更是没有规定。
顾总监表示，“除总裁和副总经理等少数几个高层和技术支持人员从海外派来，公司创建时，我们大多数中层骨干，包括总监级别，都由本地人才来担纲，不少来自国内企业的优秀人才，在这里发挥了很大的作用。在中国设厂，我们并不是冲着相对低的人工成本来做出口加工业务，从在中国建第一家工厂开始，我们就定位服务本地市场。像奇瑞汽车，就是我们一直以来的合作伙伴，他们在发展本土汽车业上有很先进的理念，很高的目标，和我们不谋而合。过去十年，随着国内汽车制造商的成长，我们也迅速成长。
大胆启用熟悉内地市场的本地人才，使得我们从投产第一年开始就开始赢利，每年保持30%以上的增长速度，而且坏帐率极低，少走了不少弯路。”
她透露，在公司战略计划中，甚至希望能在2010年之前，完成包括中国区总裁在内的高层本地化，“只要有合适的人选出现。”

变革不惧流动
顾顺钰概括了盖茨优霓塔对管理人才的要求：
“首先，需要有良好的技术或专业背景，我们是一家技术要求较高的制造型公司，这一点很重要。其次，沟通能力在我们这类多元文化的公司中，也是生存之本，他/她需要明确传递信息。第三就是厚道，在多元文化背景下，这意味着对不同文化的宽容和团队配合的意愿。一句话在一种文化中很自然，而到了另一种文化就可能让他人觉得受到侮辱。我们希望在听别人言谈时，即使有争议，都不要把对方当作敌人，否则出于文化差异很容易将其所谈内容妖魔化。要把对方当成伙伴, 以尊重的心态来理性分析，通过反复澄清, 确保对话双方都没有误解。最后, 思想开阔也是我们强调的，一定要打开思路（open mind），能接纳各种不同意见，并且有所创新。”
对于人才管理，公司致力于在活力和稳定中寻找一种平衡。早几年，因为要推行更为开放透明、对主观能动性要求更高的管理风格，盖茨优霓塔经历了一段艰难时光，当时，一些人因为不适应而离开了。“坦白说，有段时间，有些职位上的优秀人才流失后接任者非常难找。虽然很可惜，但这也是变革不得不流的血”，顾顺钰归结道，保留人才固然重要，但人才乐意顺应企业的发展方向，才有助企业的持续发展。“当时我们寻找继任者非常谨慎，要确保他的到来能改善员工对变革的接受度，宁可暂时从全球调派人手支援，也不草率签约。”

不设人才库存
顾总监透露公司有个用人原则：不做人才库存。“我们不会把应届学生单列为‘培训生’，给予他们特别的培训，并在一两年后提升为管理人员。如果有一群人从进公司开始就是特例的，未免会对其它人产生不好的心理影响。要说明的是, 不设人才库存和不设人才库是两回事。对于招聘过程中表现出色但当时不适合所应聘职位的人才，和公司绩效管理过程中发现的人才，公司都会做好记录，待合适时机再委以重任。”
顾总监介绍，除了盖茨优霓塔之外，盖茨母公司Tomkins在国内的业务发展势头良好，也会给公司内部人才带来更多的发展机会。
至于说到求职者关心的职位空缺和要求，顾总监表示，职场新人和沙场老将都是公司需要的，有心人就要多多留意包括1010job在内的招聘媒体。“一般来说，我们认可的人才，既要嘴巴上讲得出来，又要手头做得起来。”

企业小档：
盖茨优霓塔传动系统（苏州）有限公司成立于1995年，其中美国盖茨橡胶公司出资51%，日本霓塔公司出资49%，员工逾600人，是国内首家全外资专业生产传动带的制造厂。目前，该公司在中国共设有3家工厂，一家在上海外高桥保税区，两家落户在苏州工业园区。

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