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湖南联通构建完善的内部控制体系

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2006-9-25 19:45:34

湖南联通经过近9年的跨越式发展，网络、资产、收入规模都实现了大幅度提升。要保持公司业务的快速发展和公司整体规模的迅速扩张，实现公司可持续发展，必须强化公司内部基础管理工作，建立一套行之有效的内部控制体系。近几年，湖南联通为全面提升公司管理水平和企业价值，以内控建设为契机，根据公司自身发展要求，构建了一套以实现公司发展战略为目标、提高经济效益为中心、防范和控制经营风险为目的、规范公司各种业务流程为内容的内部控制体系，确保了公司发展战略和经营目标的实现，使公司的核心竞争力不断得到提升。

　　领导高度重视与支持，各部门间的通力协作与配合，保障了内控建设工作的顺利进行。湖南联通自上而下设立了四级内控组织机构，加强内控建设工作的组织领导。成立了以省公司总经理为组长、所有副总经理为成员的内部控制建设工作领导小组；组建了内部控制建设工作办公室，并配备了专职人员负责全公司内控建设项目的管理工作；成立了17个内部控制建设项目组，由省公司各部门经理任项目组组长，从各部室和部分地市公司抽调业务骨干组成；各市州分公司成立了由分公司领导为组长的领导小组及专门工作组。公司领导多次进行内控工作总体动员，让各级领导从思想上高度重视内控建设工作。

　　构建有效的内部控制体系，保证公司对外信息披露的真实性和准确性，提升公司的诚信力。真实、准确、及时的业务、会计、统计信息是公司进行科学决策的基础。湖南联通对历年的管理制度和业务流程进行了梳理，共完成了内控流程设计达400多个，编制流程文档1700多个，涉及1500多个风险点。通过制定规范的业务、会计、统计信息处理程序，明确职责分工及权责范围，使各种信息资料在相互匹配的条件下产生，从而有效地防止错误和虚假信息的产生，保证业务、会计、统计信息的真实性和准确性，提升了公司的诚信力。

　　建立严明的考核机制，落实风险控制责任体系。内控流程的建立，关键在于落实，关键在于执行。首先是层层落实风险控制责任。湖南联通将各业务流程中的风险控制点、控制标准和控制措施，落实到了每一个职能部门，并落实到了每一个工作岗位上，使每一位员工都有风险控制的责任和控制目标。其次是实施内控工作督导制度，建立督导责任制。由省公司内控办相关人员与省公司各项目组和各市州分公司对口督导，督办内控工作的实施情况，指导内控工作的开展。第三是将内控建设工作纳入到省公司各部室以及省公司对市州公司的年度绩效考核体系当中，单列一条直接作为绩效考核的扣分指标，确保了内控工作得到有力推进。

　　湖南联通采取切实有效的内控建设项目组织与管理措施，确保内控建设工作有序开展。采用信息化手段进行内控建设项目管理。公司在MSS系统上开辟内控建设专门栏目，开设内控建设相关知识的检索工具，让公司的每一位员工，通过MSS系统能够快速地实时查询与内控相关的所有内容。建立顺畅的项目建设沟通渠道，保障项目的组织管理井然有序。自公司内控建设工作开展以来，内控办多次向公司领导汇报公司内控建设实施方案，以及内控建设过程中需要公司领导协调解决的问题，并定期向联通总部汇报内控工作的总体情况、内控工作的具体安排以及进展情况。内控办成员与各项目组内控人员之间保持畅通的信息交互通道，随时随地指导大家工作，就存在的共性问题进行及时的交流与沟通，避免重复工作，少走弯路。建立内控建设绿色通道。在内控建设期间采用《内控建设工作重要事项督办单》工作方式，一方面，确保内控办的各种有关内控工作的指令得到及时、有效的执行；另一方面，确保各项目组之间需协调与配合事项的时效性以及完成的工作质量。

　　伴随着严格的内控建设工作，湖南联通的各项工作逐步走向科学化、规范化，整体业绩也呈现迅猛发展态势，湖南联通的整体形象也得到了进一步提升。

作者：付武兵　摘自：人民邮电报
　

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