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洪磊：让对手赢的谈判

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-8-7 21:45:51

　　2003年5月，傲世公司和N省电信完成了至今为止全国最大的一笔交易，主要涉及一种新型增值业务终端的采购与运营服务。虽然，傲世公司对这种新设备与盈利模式有着非常强的信心，但即使从最乐观的前景来计算，这次采购的终端数量也是太多了，大大超出了N省的经济发展水平和最终消费者的规模。而能够达成此次交易的原因是傲世公司的谈判高手一方面看准N省电信急于突破目前业务困境的迫切心理夸大了新业务的前景，另一方面利用唯一供应商的优势谈判地位，将产品价格与采购量进行了不合理的捆绑。最终，N省电信在规模效应和单机采购价格的双重诱压下，接受了这个不切实际的采购量。
　　结果可想而知。过量的终端投入，一方面造成总投资额巨大，另一方面单机收入减少，从而使投资收益率和投资回收期都远不能达到事先承诺的要求。更糟糕的是，超过三分之一的终端设备根本就无法投入到市场中，只能放置在仓库里。

　　在这样的情况下，N省电信在扣压部分货款后，终于在2005年忍无可忍，要求傲世公司按原价收回闲置的终端设备，甚至已投入使用的一部分也要折价回收。

　　而对于傲世公司来说，几乎是无法接受的，因为，该型产品的价格在两年多的市场竞争中已大幅下滑，而且两年前的老型设备基本上已不存在回收再利用和再销售的可能性，何况已用的旧设备？

　　结果，货款问题和退货问题，让双方非常不愉快，傲世公司在N省一直无法开展新的业务。　　

　　什么才是真正的谈判　　

　　谈判经常是和“讨价还价”联系在一起。将对手逼到墙角，得到更多的利益，是现在很多所谓谈判策略和技巧的目标所在。而对于销售人员来说，签单就是谈判的终级目标。但显然，这是早期交易型销售的思路，与当今强调长期合作、双赢的思想格格不入。实际上，真正的谈判不是仅以签约为目标，或在意谈判过程中的那一些小小的胜利，而是要设计和达成一个切实可行的交易，双方可以从中长期受益。

　　什么是真正的谈判？——追求长期、双赢的合作而进行的沟通，以成功执行方案为目标。

　　如果你对方案的实施根本没有信心，或者连最基本的利益都不能确保万无一失，那么，你唯一可以做的是祈祷当客户失去耐心、忍无可忍之时你已经不在这个位置上了。

　　上面的案例，实际上就是过于追求短期利益，只想自己的利益，从而在看似完美的交易下隐藏了恶果——无法有效地实施并创造承诺了的价值。　　

　　不顾及对方是双输　　

　　说来容易，但交易型合作的传统思想非常根深蒂固，交易者的谈判思想就是尽力压榨对手（注意：是“对手”而不是“合作方”）的获利空间、转移自己的风险。但这种“先此一笔、其后再说”的生意思想，是短视的，最终双方都会受损。

　　我们知道，初次交易大多生意额比较小。任何生意者都不可能在初次就与对方达成数额庞大的交易，除非有非常有力的证据证明对方的诚信和实力。一般是，合作从陌生到信任，从小到大，从稀到密。而一次生意的不愉快，就有可能毁坏以前的良好关系和以后合作的可能性。

　　特别在现今的商业环境中，非常强调“客户管理”、“客户终身价值”这样的长期合作，双赢是任何长期合作的基础。“己赢彼输”、“我丰你寡”，最终只能是一拍两散。

　　锐锋公司就遇到了客户“只求己赢”的谈判要求。列车通讯项目本来是一个大有可为的生意。锐锋公司为示诚意，在前期投入数十台设备供运营方试运营，达到了不错的效果。但运营方为了回避商业风险和投资压力，要求锐锋公司继续投入数百台设备，但却不能承诺付款时间，甚至提出了设备“所有权归彼，使用权归我”的所谓折中方案，将设备投资风险丢给设备制造商。我在谈判现场亲历了锐锋公司在项目美好前景和巨大风险间的权衡，谈判代表数度打电话给公司总部寻求意见和支持。但无奈的是，对方过高的要价和不愿意承担风险、缺乏诚意的态度让锐锋公司最终只能以退出收场。　

　　如何规划双赢的谈判　　

　　在确定长期有利益的合作是谈判的目标之后，如何来进行这样的一次谈判呢？在这里，我们主要从销售方的角度来谈这个问题。

　　1．了解客户的需求和利益

　　与找到客户的痛处，想办法利用这点，压迫其就范的思想不同，双赢的谈判只是将签约看成是合作的开始而不是最终目标。

　　所以，摸准客户设备采购和项目实施的需求和利益就显得非常关键，而且是后期工作开展的基础。这有助于销售经理真正站在客户的角度上思考问题，找到双方利益平衡的切合点。至于具体的方法，相关的文章和书籍很多，这里就不累赘了。　　

　　2．协调客户的内部关系

　　如果客户内部存在不一致的意见，一定会影响他们的工作效果和效率。这不但是客户的问题，也会是我们的问题。“贯穿上下，协调左右”向来是销售经理的责任。如何让客户统一观点，如何助其协调内部的矛盾，都是谈判前和谈判中需要考虑和解决的问题。

　　这有各方面的关系都协调好了，客户才能全力以赴的投入到后期的工作中。

　　傲世公司和N省电信在项目沟通中，不是协调客户内部关系，而是利用自己的游说能力促成客户尽早通过项目的审批。那些对项目有疑虑的意见和反对的意见要么被忽略了，要么被压制了，这显然为项目的实施带来了更多的困难，也是后来客户态度强烈反弹的导火索。　　

　　3．帮助对方做好准备

　　现在商场中常见的生意思路是利用客户的无知和准备不充分，来获取更多的利益。这多少影响着大多数企业的谈判思想——通过出其不意，打对方措手不及，在谈判桌上占对方便宜。

　　傲世公司利用客户提升业绩的迫切心理，在客户没有充分理解增值项目的价值取向和盈利模式，没有充分在组织结构、人员配备上做好调整时，就极力推动项目上马，这显然也是项目失败的原因之一。

　　在强调长期合作的商业模式下，这种方式无异于饮鸠止渴。一方面，这种带有欺骗性质的推销，迟早会引起醒悟后客户的反感，从而在签约后的合作中无法建立信任；另一方面，客户对项目没有深入分析和规划的时候，就草率起动项目，双方合作的困难会更多，比如沟通成本和效率问题、对项目的合理期望问题等，这样失败的可能性非常之大，对双方实际上都是有害的。对销售方来说，货款的给付问题、业内的形象受损、客户关系的破裂等都是不能承受之重。　　

　　4．制定切实可行的解决方案

　　解决方案的可行性除了和客户需求、利益、内部情况相关外，也和最终的市场需求密不可分。更多的时候，后者决定了项目的成败。所以，拿出一些时间和精力来，帮助客户研究和考虑一下他的市场、他的客户，是值得一做的工作。

　　同时，在前期的沟通中，让项目可能的执行者（包括销售方的技术人员和客户可能的领导者、技术人员等）参与进来也是非常有必要的。这一方面非常有利于方案的可行性，另一方面如果双方的执行者能达成更多的共识，项目的实施会不会顺利很多呢？

　　一个成功的谈判，应该是准备好一个切实可行的方案，明确它将使客户受益，然后通过沟通让他明白需要付出多少代价的过程。任何盲目追求销售额和利润的做法，都可能最终损害方案的价值创造，从而影响长期的合作。傲世公司在N省电信合作项目上的短视和冒进，就出在解决方案不切实、不可行上，为扩大设备销售而制定了一个完全脱离了市场需求和客户执行力的大方案。　　

　　5．维护己方的商业利益

　　正如“功夫在诗外”，一到四步都需要在谈判前和谈判桌之外进行的工作。如果功课做好了，桌面上的谈判不过是顺理成章的事情，甚至不过是个仪式。

　　但无论是仪式也好，还是进一步的利益碰撞，最根本的商业利益和谈判底线必须得到有力的维护。客户进一步要求降价、提供更多服务的期望是人之常情，但常情经常不是常理。所以，成功谈判的最后一步就是要有力地维护自己的利益，特别是根本利益。这一点是最显而易见的，但在追求长期利益的思想下，却相反常常被忽略了。

　　原载：《销售与市场》2006年6月期

　　洪磊，北京派力营销管理咨询有限公司/高级咨询顾问，“置换营销”的探寻者，本土咨询公司、本土企业、本土市场中正在成长的非主流营销新人，关心200人以内、2亿元以下本土中小企业的生存和发展。Alei_h@sina.com

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