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郭旭:区域经理“十汰十胜”

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-8-7 21:45:44

　　区域经理是营销队伍中的基层管理者，是被管理的管理者，更是“不脱产”的最贴近一线营销的管理者和执行者。对大多数的区域经理来说，都会感受到以下“十汰十胜”生存法则。
　　区域经理10项“劣汰法则”

　　1、总是“没办法”的区域经理容易被淘汰

　　当一款产品价格高卖不动的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当一月促销力度小经销商不进货的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当月度销售目标达不成的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当“该做的都做了，销量还是上不来”的时候，区域经理可能会讲“没办法”；当新市场开发受阻或新产品推广失败的时候，区域经理可能会讲“没办法”……

　　对于营销人员来讲，“没办法”三个字越是基层管理人员和执行人员，讲这三个字的人越多。这里边虽然有上级未能给出可操作的“办法”这一因素，但是当区域经理脑海中总是存留着“没办法”三个字时，却代表着他自己封闭了自己的大脑，已经不能积极主动的思考并提出新的办法。而在区域市场操作过程中，大部分具体的办法正是需要由区域经理结合公司的资源与市场情况提出的。因此，如果一个区域经理面对这样那样的市场问题总是“没办法”时，这样的区域经理必将很快被淘汰。

　　2、不能“跟我冲”的区域经理容易被淘汰

　　革命战争时期，红军的连长和班长总是冲锋在第一线的最前列，经常喊的是“同志们，跟我冲啊！”而国民党的小头脑们则经常虚假或威胁地讲道：“兄弟们，给我上啊！”（不上，老子干掉你！）

　　类似上述两种现象在区域市场的工作中都有发生：优秀的区域经理会在一线对业务人员进行现场检查、指导、示范、调整，与业务人员一起进行调研、铺货、陈列、终端促销等工作发挥身先士卒、模范带头作用。而还有一部分区域经理是“坐在车上转、隔着玻璃看、躺在宾馆睡、洗着桑拿玩、逛着酒吧喝、搂着小姐唱、临走拍拍业代的肩膀说着——兄弟好好干，干好不会亏待你”（如果你不好好干，到时别怪我会干掉你！）。

　　红军与国民党军队战斗力的差别，很重要的一点就在于连级干部能否做到“跟我冲”。当然，这一点也正是毛泽东同志开辟井冈山革命根据地后，把党支部建到连队之后的重要成果。区域经理是“不脱产”的管理者和执行者，一个只想指挥别人干、或不能趴到一线现场去体验、指导别人干，直到自己最后不去干、也不会干、干也干不好的区域经理是注定被企业所淘汰的。

　　3、不能“跟党走”的区域经理容易被淘汰

　　与其说区域经理是一个区域管理者，不如说区域经理是一线最重要、最核心的一个执行者；或者说，区域经理首先是一个执行者，其次才是一个区域的管理者。

　　区域经理要执行的是什么？

　　区域经理要有效执行并落实企业的总体目标在本区域的细化和量化、要有效执行企业总体的营销思想和策略，要有效执行月度的工作计划和进度，要执行企业的工作流程和管理制度等等，而要做到有效执行就是要坚定不移的“跟党走”。

　　“党”就是一个整体的思想和要求，脱离了“党”的领导，就走上了相反的方向。一个不能“跟党走”的区域经理无法赢得上司和公司的信任，也就不可能跟上企业的发展需要，走上被淘汰的结局。

　　4、不能“哥俩好”（与经销商）的区域经理容易被淘汰

　　没有经销商的市场，往往是空白市场；没有好经销商的市场，往往是一个薄弱市场；没有更多的一流的经销商群体，也就不会有一个一流的区域市场。

　　而企业对经销商进行开发和管理的职能，往往会在区域经理层面集中了大部分。比如：经销商与公司的经销合同往往是区域经理代表公司签定，没有区域经理的同意企业一般不会更换经销商（信息就传递不上去），区域经理对各市场的促销政策的制定具有相当大的影响力和具体的指导等等。

　　区域经理对经销商的管理职责、管理权限，决定了区域经理必须服务、打造并管理好自己的经销商队伍，让经销商认可并服从你的管理，不止是在酒桌上与你“哥俩好”，而是让经销商打心底的感觉他们与你好如兄弟。有了经销商队伍的强力支持，上司和公司会认为你有相当强的影响力；而一个不能得到经销商队伍认可的区域经理，企业是不可能让你把所有经销商都全部换掉的，大多所采取的办法就是让你“下课”。

　　5、总是“排异”的区域经理容易被淘汰

　　“排异”的人是以自我为中心的，是一个在不断排斥异己的同时，也不能把自己融入一个更大团队的人。排异者的表现一方面是在自己管辖的范围内强行赶走自己“看不惯”的人，一方面是对自己管辖范围外与自己有不同观点的人嗤之以鼻、冷嘲热讽、工作上不配合不支持。

　　总是排异的区域经理只是在忙于“结团”，而不懂什么叫“团结”，而离开了“团结”和“包容”的区域经理，既没有能力搭建出一个优秀的区域团队，也不能创造出一个优良的外部环境，最终是一事无成、还处处惹是生非，企业不得不干掉他。

　　6、“都是月亮惹的祸”的区域经理容易被淘汰

　　有一个谜语“太阳生了个小星星”，要打一歌曲名字，谜底是“都是月亮惹的祸”。

　　区域经理往往是干了几年业务后上升到区域经理层面的，由于“见过的猪和吃过的猪肉”都多了，所以当上级每提出一个质问的时候，区域经理往往能够不自主的对答如流的找到一个类似“都是月亮惹的祸”的答案。比如：产品不好卖，是因为我们的品牌没有某某竞品品牌知名度高、产品价格比某某品牌价格高、促销力度没有某某品牌促销大等等。

　　区域经理犯这样的错误往往是无意识的，却恰恰是导致自己不能形成透过现象分析市场的能力，而这种无意识的结论在脑海中不断得到强化后，区域经理的工作就会逐渐变得消极和牢骚满腹。

　　7、不断让上司“有点烦”的区域经理容易被淘汰

　　谁都不喜欢麻烦事、烦心事，一个不断给上司带来烦恼的区域经理，必然难以赢得上司的欢心和喜欢。

　　这些烦心事，一般不是什么天塌下来的大事，甚至是一些无关轻重的小事。比如，上司通知你什么时间到什么地方，过了约定时间的15分钟你还没到，或者到了打了几次电话你都没找到具体的地点。类似这样的事情虽小，但这样的等待会让上司“心烦”，既而认为你的时间意识不强、反应不迅速、不尊重上级、细节决定成败等。

　　当你让上司一二再、再二三的感到“烦心”后，这种“烦心”会上升并变成对你的反感，这种反感将导致他抓住你一次错误不放松，然后就是你不得不离开。

　　8、乱搞“营销腐败”的区域经理容易被淘汰

　　有了官，就有了腐败；因为官掌握着权力，权力可以分配资源，资源就可以换来金钱和美女。因此，有了营销管理者，也就有了“营销腐败”。

　　腐败，无法杜绝，只能预防和严惩。十年前，某方便面企业营销人员用企业资源换取个人利益，随着市场竞争的加剧，经销商纷纷离去，导致企业大面积市场萎缩，大量的区域经理难以找到新的工作；前几年，河南某方便面企业为了惩治“营销腐败”，直接将其两位虽然业绩显著但是搞“营销腐败”的区域经理直接送进了监狱，杀鸡儆猴，严惩营销腐败者，才能预防营销腐败。

　　由于区域经理承担着大部分经销商管理职能，拥有着对应的权限，这些为区域经理进行营销腐败提供了可能。而对经销商来讲，除了他通过市场操作赚取利润这一方式外，很多经销商非常喜欢钻公司的一些漏洞，从厂家赚取非正常利润，这为区域经理开展营销腐败提供了“需求对接”。于是，营销腐败在区域经理层面是最多的，也是最隐蔽的，同时也是对企业伤害最重的。因此，当企业发现搞营销腐败的区域经理时，上司是绝不会心慈手软的。

　　9、泄露“国家秘密”的区域经理容易被淘汰

　　区域经理层面已经可以接触到许多企业秘密了，而这些秘密在业界都是可以直接进行“秘钱交易”的。于是，我们可以发现，同一行业内的不同企业，往往可以很轻松的拿到对方的销售情况、产品价格、销售政策等信息，这些信息是从高级管理者嘴巴中出去的吗？不是；大量的信息是从区域经理层面出去的。

　　还有一部分区域经理为了个人的发展，会进行“秘秘交易”，用自己公司的一些信息向其它公司的区域经理交换信息。这种交换，虽然换的不是钱，但与“秘钱交易”的后果是一样的，这样的区域经理一经发现，企业和上司绝不会手下留情，必然会快刀斩掉。

　　10、不能“年年进步”的区域经理容易被淘汰

　　区域要发展，区域经理就必须要进步；不能跟上区域发展需要的区域经理，也必然跟不上企业的发展需要。每一个年度结束的时候，是老的区域经理被大面积淘汰的时候，为什么他们会被淘汰？不少人并非是因为没有达成销售业绩。

　　对一个区域经理来讲，即使他完成了当年的销售任务，但是一个新的销售年度到来时，企业又有了新的发展目标，又有了新的营销战略和新的管理班子。当新的管理班子，对他的评估是这人没有太大进步，而且在新的一年同样不会有太大进步的时候，他们宁愿把这种机会让给一名新的区域经理，甚至是提拔他的一个下级来接替他的岗位。

　　区域经理要关注的不止是自己的销售目标是否达成，还要反思自己比过去有哪些提高，提高的幅度有多大，这些提高对达成目标的帮助有哪些；新的一年到来时，自己应当从哪些方面，如何去进一步的提升自己以更好的挑战新的目标等。年度结束时，认真地做了这些，即使做的不好，领导也会对你手下留情；如果不能端正态度地去做总结，就会影响上司对你的评价，在淘汰人员时就会对你毫不客气了。

　区域经理10项“优胜法则”　　

　　1、在一个行业或一个区域内“扎根”

　　一个企业要想生存和发展，不能盲目的搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强，成为区域的强势品牌。

　　对于一名区域经理来讲，其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。

　　我们在实践中会看到，经常跳槽和跳行（跨行业跳槽），什么行业都干过，什么行业都干不长的区域经理，结果往往什么行业都干不好，在哪一个行业都不受欢迎。与他们不同的是，有一部分区域经理他首先在某一个行业把自己从生手练成熟手，由从熟手练成了高手，于是成为了这个行业的专业人士，离开某个企业，第二天就会有另外一个企业请他去上班。

　　我们还可以看到，有的区域经理尽管他没有一直在哪个行业做，他经历了不同行业的跳行，比如从饮料跳行到啤酒，从啤酒跳行到方便面，从方便面跳行到饼干等等，尽管他经历了多次跳行，但他始终选择在某个区域内当区域经理，他不断累积了对某个区域市场情况的全面掌握，这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。

　　2、用“亮点”照亮区域

　　一个区域市场的成功，需要有亮点市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势，通过以点带面，迅速的启动整个区域。另外，区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其它区域的发展。

　　这里的“亮点”，除了销售业绩和市场表现外，区域经理还要注重在团队建设、信息沟通、客户服务、月度工作、会议发言等方面凸现本区域的“亮点”，区域经理在用亮点照亮区域的同时，就是照亮了自己。

　　3、不做“软销量”，只做“硬销量”

　　所有的人都知道销量的大小之分，对销量往往只是一个“定量”，而不懂得也不会对销量进行“定性”。正如，我们看见身高在1米8以上的人，我们无法说他一定是个好人；看见身高在1米6以下的人，我们无法说他一定是个坏人。因此，销量的“定量”体现的只是一个表象，我们必须对销量进行“定性”，而且首先要“定性”，然后才是“定量”。也就象一个女孩子喜欢一个小伙子，是只要个头高不管人品是否好就要嫁给他，还是首先看他是个“好人”，然后再去看这个人个头的“高矮”是否符合自己的要求。

　　实践中，我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”（厂家出货量）与“净销量”（终端出货量）之分，在操作上也充分掌握了“软销量”（销量周转慢、毛净周期长）与“硬销量”（销量周转快、毛净周期短）之分。我们的总结是：净销量才是真销量，硬销量才是硬道理。

　　懂得销量“软硬”之分的区域经理工作成绩较为明显，他的市场操作简化为两种：第一，以石击蛋，用硬销量去打击竞争对手的软销量，进攻竞争对手的薄弱市场；第二，激流漂石，当竞争对手的销量也是石头时，你需要拿下市场时，必须投入3倍以上的人财物，让自己的产品象“瀑布”一样铺向市场，实现“流速”和“流量”都达到竞品的一倍以上时，才能冲走竞品的石头销量。

　　4、区域多边打造“共荣圈”

　　一个企业发展的过程中，营销要经历根据地建设、热点到热区建设、热区到战略性区域建设、战略性区域到全国品牌建设等阶段。

　　对一个区域经理来讲，如果经历了在区域内建设热点，通过热点把本区域建设成热区，通过热区带动自身周遍区域建设成公司的战略性区域时，他就是最成功的区域经理。因为战略性区域不仅可以给公司带来稳定的销量、巨额的利润、不可动摇的区域市场地位，更重要的是战略性区域的营销模式，可以给其它区域的发展提供借鉴和复制，推动企业从区域市场走向全国市场。

　　为此，区域经理不止是对自己的区域负责任，更要从周遍区域共同发展的角度去做事、与周遍区域友好相处、协同作战，实现整体的发展和强盛。

　　5、用“算盘”打动公司和客户

　　大多数的区域经理不懂财务知识，更没有具备经营思维，简单的认为自己就是搞销售的，只知向公司要促销、向客户仓库压货，不懂得也不会为企业算帐、为客户算帐。

　　运作市场、实现目标，需要一个周密的计划去整合资源，去节约资源，把每一项资源的价值发挥到最大化。区域经理不懂得算帐，也就不懂得如何去把握投入与产出之间的关系，也就整合不了企业和经销商之间的资源，进而感觉到企业不支持市场，经销商不配合工作。

　　　　实际上，企业不怕花钱，怕花出去的钱赚不回来钱；客户总说不赚钱，是因为想从企业身上赚更多的钱。因此，区域经理一方面要给公司算帐，让上司感到值得把资源向你的区域进行倾斜，相信把资源投在你的区域会比其它区域产出更多。一方面要给经销商算帐，计算经销商资源投入的产出状况，用利润和利益打动经销商、管理经销商。

　　6、会“哭”（申请）更要会“笑”（总结）

　　相当多的区域经理会“哭”，申请一个接一个的打，而且市场背景、申请目的、促销形式、促销力度、效果预估等项目都做得像模象样，“哭”地有理有据、绘声绘色。但是当申请批示，拿到了政策和支持后，政策执行的过程当中不见了信息反馈、不见了工作总结，“哭”了之后不会“笑”（总结）。

　　“笑”，就是要通过具体事项的总结，让上司看到对你的支持所产生的效果，只有通过工作成果和及时的沟通，才能让上司对你发出满意的“微笑”。一个区域经理只有不断地让上司对他“微笑”，才能做到在自己下次“哭”的时候，最先“有奶吃”。正如人们喜欢一个总是在笑、偶尔“哭”一下的孩子一样，一个优秀的区域经理不止是做“哭笑”结合，而且能够做到先“笑”后“哭”、“笑”比“哭”多、“笑”比“哭”响。

　　7、让自己的人马成为“团队”

　　区域经理是销售队伍中最基层的团队管理者，但是很多区域经理做到的只是带着一群“散兵游勇”。区域经理要打造出自己的团队，简单地讲必须要做到两点：一是“造圈”，二是“听从”。

　　团队的“团”，其外形象一个圈，这个圈内圈住的是人才，或者说正是有了这个圈，人才才聚集在了一起。这个圈代表着团队的目标、团队的文化、团队的纪律、团队的制度、团队的激励等。这个圈需要由区域经理率领全体队员去打造它和维护他。

　　团队的“队”，象耳朵都竖立者听从一个人的。这个人就是区域经理，区域经理作为区域团队的核心，必须提升自己的个人魅力，提升团队的凝聚力和向心力，让所有的队员听从自己的指挥，才能整个团队步调一致取得胜利。

　　8、“上下同欲”让上司和下级一起做事

　　在拓展训练中有一个“盲阵”项目，把一二十个人员分成5个小组，每个小组接到一项工作任务，教练讲好具体的活动规则后，所有的成员被蒙上了眼睛，接下来就会发生所有的人都在“盲目”、“瞎忙”、“迷茫”。

　　“盲阵”现象在区域工作中处处可见，“盲目”不是因为自己的眼睛被蒙上了而成为“盲阵”，而是因为团队整体的目标不清晰、不明确，不知道自己的目标如何为团队整体的目标而服务，以及没有准确、全面的信息收集与反馈，造成了小团队之间、小团队与大团队之间不能协同作战。

　　孙子兵法曰：上下同欲者胜。区域经理要摆脱“盲阵”现象，就必须做到上下级都有一个一致且明确的目标，需要把目标向上整合，用小目标服务大目标；需要把目标横向交流，相互促进协作；需要把目标向下细化和量化，让自己的每一个下属承担起自己的责任；做到这些，区域经理才有希望取得优秀的业绩。

　　9、做经销商业务人员的“开门老师”

　　经销商需要进行培训，而且经销商已经积极参加了各种各样的培训，尽管自己感受了很多，但回到自己具体工作当中的时候，还是一筹莫展。因为，自己不具备培训下属的能力，不能有效地传递自己所学的知识，甚至会误传了讲课老师的本意。当前，如何有效的对经销商的业务人员进行培训，已经成了经销商推动自身业务发展的一大需求。

　　作为区域经销商队伍管理的第一责任人，区域经理需要成为经销商业务人员的“开门老师”，随到一个市场，随时对经销商的业务人员展开培训，而且要把营销的基本理论知识和当地市场的具体情况相结合，让他们听得懂、用得上、见效快，才能让他们心服口服地亲热地问候你“老师好”。当经销商业务人员的销售技能提高了，他们才能为你的业绩的提高做出更大的贡献。

　　10、接通“老总内线”

　　经理人搞死老板有“四大绝招”：第一招是把老板的眼睛“搞瞎”，让他看到的都是假象；第二招是把老板的耳朵“搞聋”，让他听到的都是假话；第三招是把老板的左膀右臂“砍掉”，让他不能直接插手、指挥下属并失去支撑；第四招是把老板捧地高高的，如果老板不听话，就将他一屁股摔下来。

　　老板要防止经理人的“四大绝招”，就往往在各部门培养甚至直接安插一些民间“大内密探”，我们把这类人称作“老总内线”。老总内线的主要职责是向老总提供各种各样的部门和基层信息，为老总从不同的角度反馈工作信息。老总通过一明一暗两大信息渠道来收集信息、分析工作、进行决策和计划。

　　由于老总内线地位的特殊性，老总内线的汇报会对老总产生较大的影响，甚至是他们一句美言胜过你干好十件事，他们的一句坏话甚至会影响到让你“下课”。区域经理要判断出哪些人会是老总的内线，对这类人要避免与其发生冲突和摩擦，而且尽可能和他们成为朋友，通过他们了解公司和老总的意图、思维方式，会对你工作的努力方向提供出意想不到的收获。

　　郭旭，“净销量”理论创始人，《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系，受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件：jingxiaoshangwang@126.com

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