三、寻找投入和産出的拐点

     不能发现问题就谈不上解决问题，同样，没有投入就不会获得産出。但是，如何掌控终端投入以减少无谓浪费则是一个很值得探讨的问题，亦是能爲厂商解决一些实际困惑的问题。寻找终端投入和産出的拐点就成了解决这一问题的关键因素。那麽如何寻找拐点的存在呢?

     制定规范性指标，实施计划性终端调研，掌握第一手终端资料，统计和分析原始资料，针对终端特点作以相应投入。作爲一个可口可乐的区域经理，必须有能力进行终端建设的实验性调查，探索有效的终端生动化建设思路，制定合理的终端建设方案，发挥终端生动化的最大推动作用，同时最大限度地降低无谓的终端投入。比如根据终端地理位置、客流量和居民消费水平等尝试性（凭经验）设置货架、堆头和冰柜，以及POP和广告牌等，统计终端生动化投入资料，然後定期统计终端销售额，逐渐调整投入和産出比例，探索终端生动化的最佳投入区间。当然实验不可能在“真空”状态下进行，其结果必然会受到非控制因素的影响，但是，仍然可以通过长期调研实现初衷的期望。

     我们还可以借助管理学上的PDCA（Plan 计划、Do 执行、Check 检查和Action 处理）回圈模式进行全面终端管理体系的运转，搜集大量终端实验资料资料，并综合运用各种管理技术和统计分析方法，实现终端生动化管理的科学化和规范化。

     通过实验研究发现拐点波动区间之後就可以运用这一资料掌控终端生动化的投入，虽然由於一些非控制因素的影响使得我们不能十分精准地把握拐点，但是我们可以合理适度地尽力靠近拐点，以便在更大程度上减少投入的浪费。

     终端创新的方法亦可以减少无谓浪费的投入。只要我们秉承创新的原则，不断在终端生动化建设上倾注实践和创新，图1中的拐点位置就会向左上方推移，从而实现以最小的投入获取最大産出的效益。

     四、一些思考

     以上对可口可乐终端生动化建设问题的探讨是出自一次针对合肥市区超市终端的调查结果，在调查中我们真实地体验了可口可乐在终端生动化的建设上的创新和规模，但当时我就産生一种莫名其妙的感觉，开始考虑这种“首屈一指”式的终端生动化建设规模的边际效应的发展趋势，并在此基础上思考其解决方法。

     终端生动化的建设规模愈大，终端销售的提升就会愈大。但是随着行文分析中所谓的“拐点”突破，这种上升趋势就会减弱。在这种情况下，如果继续加大终端生动化建设的投入，那麽无疑就是一种浪费。

     当然，上述针对可口可乐终端生动化建设的分析完全适合其他産品，甚至适合广告费用投入和産出之间拐点的分析，行文主要强调如何探讨终端生动化拐点并予以操作的思路，以及对一些看似正常现象的分析，希望能爲从事此类行业性质的行者提供一些叁考。

     “只有标准的才是专业的”。但是标准比较适合於规范性和稳定性较强的操作，比如生産行爲。而市场行爲带有较大的变数，绝非在真空中运作。就市场投入而言，作爲领导品牌的可口可乐，会根据自己的战略思想制定总体的市场投入计划，但具体到每个终端，主要考虑的还是要具备压倒优势，毕竟无视对手的存在等於在自掘坟墓。尤其对於可口可乐这样的全渠道高渗透直销模式，要具体测定每个终端的“拐点”在操作上的难度是很大的。毕竟标准也是需要投入的，如果设定标准的成本已经超过所挽回的浪费成本，那麽这样的标准就是非务实的。具体到本文谈到的管理方法，就我的认识来看，在可口可乐的现行运作体系下，其测定“拐点”的费用已经超出常规“经验指导式操作法”或许带来的浪费。

     但是对於其他行业或其他行爲来讲，其借鉴意义是不容置疑的。