随着市场竞争的激烈加剧，“终端制胜”业已成爲争夺市场的重要手段，其终端的“生动化”建设无疑堪称终端运作的核心。终端生动化展示对於厂商实施终端拦截、提升销量和制胜终端的作用是功不可没的事实。可口可乐公司曾强调，公司销售的成功与否，可以直接从市场上可口可乐産品生动化工作的好坏反映出来。

     终端生动化建设必然在一定程度上促进産品终端的销售，但是终端销售业绩的提升未必是终端生动化促进的结果，因爲它同时受到産品广告和品牌形象等诸多因素的影响，所以终端生动化建设只是促进销售业绩提升的必要条件之一。

     既然终端生动化建设只是促进终端销售业绩提升的必要条件之一，那麽终端生动化的建设程度就不是无限制的扩大和延伸。通过对安徽合肥市超市终端生动化的调查发现，可口可乐几乎在每一个大中型终端的生动化建设都是首屈一指。可口可乐的生动化规模和创新，在快速消费品行业中可以说是堪称业界典范。

     一、无形之中的困惑

     事实胜於雄辩，对於可口可乐这样的国际品牌，其“首屈一指”式的终端生动化建设必然有着不可替代的终端优势。既然这种“第一”的追求是必要的，那麽这种终端生动化的建设需要高出竞争对手多少才爲最佳选择就成爲一个值得探讨的问题。

     通常情况下，超出竞争对手过多（投入大），无疑就浪费了一部分现金流；超出竞争对手过少（投入较大），容易被竞争对手反超，分流消费者；低於竞争对手（投入少）很可能就会陷入被动境地。创新就是对常规因素的突破，其效果就会明显弭补投入的缺陷，使投入的效果得到优化。

     还有一种情况，当竞争对手不断加大投入抢夺龙头位置时，若可口可乐亦加大投入予以反击时，这种对峙必然导致一些逐渐累加性投入的浪费。这种情况的选择对於市场的终端操作亦是不可忽视的问题。

     终端生动化建设的投入和销售业绩的産出之间的对弈存在着诸多变数，除了要对其有个清晰的认识以外，最重要的就是付出实践，总结经验，探索实际操作中的“拐点”。

     二、分析投入和産出的博奕

     最大的投入未必获得最大的産出，但我们追求以最小的投入获得最大産出。终端生动化建设的投入和销售业绩的産出无疑存在这种博奕问题。

     终端生动化投入和终端销售业绩在一定范围内是成正相关关系，但是突破了这个范围的拐点抑或是“度”，这种正相关关系就会受到极大的弱化。

     如上图所示：

     常规性曲线指常规性的终端生动化展示趋势，在拐点之前，终端生动化投入和销售业绩是呈显着的正相关关系，如可口可乐堆头陈列和POP宣传，5个堆头和10个POP展示的投入对於销售的推动力就远远高於2个堆头和5个POP展示的作用。

     但是，终端的生动化投入冲破这个显着有效的范围，即突破“拐点”，终端生动化投入和销售业绩之间的正相关关系就会变得极爲薄弱。再如可口可乐的堆头和POP宣传，假设一个超市终端有10个堆头和30个POP可以最大限度地促进终端销售，即是上图所示的“拐点”，那麽可口可乐若投入20个堆头和40个POP进行突破“拐点”式的终端生动化建设，其对终端销售业绩提升的边际效应就会极大减少，甚至转变成图示中“拐点”後的“准直线”发展趋势。这种投入必定造成终端建设基础费用的流失，且对终端销售的促进效果显微，必须进行有力突破和创新。

     创新性曲线指终端生动化建设的创新性发展趋势，终端建设的创新在一定程度上可以实现“以最小投入获得最大産出”的效果，并有效弭补单一投入的缺陷，同时将图示中的“拐点”向左上推移，使得终端投入相对减少，若可口可乐每个终端的生动化建设都能达到这种效果，亦可节省一笔客观的现金流。

     可口可乐终端生动化建设在合肥这一局域市场上堪称业界领袖，其不但拥有比较庞大的産品线（如可口可乐、雪碧、芬达、醒目、酷儿等），同时又有诸多类型的冷饮设备（展示柜、现调机等），这些几乎都是其他品牌所无法比拟的事实。但是，可口可乐在每个终端需要投入多少，是否需要继续加大投入，投入多少可以达到效益最大化，投入和産出的“拐点”在哪里，仍然是一个值得考虑的问题。