绩效未能达到原定标准、业绩远远落後於竞争者┅┅，
这些问题都迫使管理者必须做出决策。
但是在决策过程中，陷阱处处可见，你知道该如何避免吗?
不论是经济部考虑八 晶圆是否开放及开放程度，教育部睽诸多元入学的各种弊端而重新考虑是否要恢复联考制度，均涉及到攸关大众福祉的决策问题，尤其涉及到摒除意识形态及情绪反应的理性决策问题。决策错误比贪污的影响更大，错误的政府决策或是企业决策，可能使国家、组织濒临万劫不复的地步，因此，管理者对於「决策」这个课题，应有深刻的体认及正确的实践。
大多数的决策是由问题所引发的。一个问题是在「是」（实际结果）及「应该是」（目标）之间的差异。由於经营环境、管理者的目标、竞争者的动向等因素改变的结果，使得目前的绩效不能够达到原先既定的标准，这样的话，问题就产生了。
理性决策的过程
如果你经营一个零售店，你要决定购买多少辆车子来运货，在各种可行方案中，你要用什麽过程来做选择?如果你要出国念企管硕士，你要用什麽标准决定?这要看你认为你自己有多理性而定。
理性就是精打细算的意思，而理性决策（rational decision-making）就是「决策制定涉及到有意识的在各种可行方案中做选择，以达到利益的最大化」。理性决策的步骤是：一、界定问题；二、确认标准；三、决定标准的权数；四、发展可行方案；五、分析可行方案；六、做选择，并执行与评估决策。
在确认问题方面，管理决策通常是由察觉到问题所引发的。绩效未能达到原定标准；现有的销售记录显示已经远远落後於竞争者；竞争者最近所发动的广告战，使我们的形象受损┅┅，这些问题都会迫使管理者做决策。像这样层出不穷的事件是管理者每天都要面对的挑战。
所谓的界定问题，就是确认问题产生的原因是什麽。怎麽解决问题和如何界定问题息息相关。如果对市场的分析不够周延是因为电脑的原因，那麽只要买一个超级电脑加上超强软体即可解决问题；如果是因为人员的思考不够严谨、经验不足，那麽就要从人员训练着手。
分辨所遇到的事件种类
管理者在职场上所遇到的问题可分为四大类：一、真正的一般性事件，而这些个别事件只不过是一个前兆。管理者每天在工作场合中碰到的问题，绝大多数属於此类，例如一家公司的存货问题，就不是真正的问题，而是该公司与现实环境不断调适的过程；二、头一次出现的个别事件，但仍可归类为一般性问题。例如购并一家公司，对於购并者而言，这不会是一再重复的事件，但是它是一般性的问题，因为在商场上每天都上演相同的情节。要思考该接受或拒绝被购并者所开出的条件，管理者应遵循一些一般性处理原则，最好能叁考其他人的经验；三、真正特殊的问题，如一九六五年发生在北美洲东北部的大停电、一九六○年代初期造成许多孕妇生出畸形儿的沙利多迈德（thalidomide，一种镇静剂及安眠药）事件都属此类。
真正特殊的问题是相当罕见的，一旦出现这样的问题，决策者必须自问：「它真的是绝无仅有的意外事件；还是头一次出现的某种新问题，只是以前从未发生过?」四、头一次出现的某种新问题，只是以前从未发生过，这是管理者在决策过程中必须处理的问题。援前例，除非人类研究出一般性处理方法，否则前述的北美洲东北部的大停电、沙利多迈德事件，还是很可能一再发生。
除了真正罕见的特殊问题外，其他所有问题都得采用一般性的处理方法，也就是说管理者需要的是事先已拟定的规则、政策或原则。如果事先已拟定好正确的处理原则，将来出现一般性问题时，管理者即可以叁照过去的相同经验迳行处理。然而碰到真正罕见的特殊问题时，管理者一定要以个案处理，因为这类问题是无法订出一定的处理原则的。有效率的管理者应花时间去分辨自己所遇到的事件，应归类四种不同问题的哪一种，如果分类错误，管理者就会做出错误的决策。
受知觉、能力、决策风格影响
在实务上，由於受到许多因素的影响，使我们无法做到完全理性，也就是使我们无法适当的界定问题，评估可能的解决方案。
第一个因素是个人能力的限制。个人在吸收、分析及处理资讯方面的能力是有限的。因此，日理万机的管理者能够做到完全理性，几乎是不可能的事情。
除了（或者是因为）个人在知觉及能力上的限制外，个人的决策风格也会影响其决策的方法。研究者确认了个人在做决策时所使用的两个向度，第一个向度是思考方式，有些人是逻辑的、理性的，其处理资讯的方式是持续的；相形之下，有些人是直觉的、创造性的，他们会以「整体」来看事情。第二个向度是个人对模糊的容忍力，有些人会把资讯加以结构化，以使得模糊性减到最低；有些人却能同时处理许多模糊的资讯。将这两个向度加以结合，就可形成四种决策风格，如图一所示。
具有专断性风格的决策者，对於模糊的容忍力很低，但是他们是非常理性的、有效率的、逻辑的。他们之所以有效率，是因为他们可利用极少的资讯，在极少的可行方案中做选择。他们的决定做得很快，而且所注重的是短期结果。
具有分析性风格的决策者，对於模糊的容忍力比专断风格者为高。他们会寻求更多的资讯，考虑更多的可行方案。他们是细心的决策者，而且有能力适应及应付新的情境。
具有观念性风格的决策者具有相当宽广的视野。他们会考虑许多可行方案，着重的焦点是长期，他们很擅长提出创新性的解决方案。
具有行为性风格的决策者有很好的人缘，他们乐於见到同事及部属的成就，乐於接受别人的建言。他们会尽量避免冲突，并努力让别人接纳他。
第二个因素是走捷径、图方便。人们惯常於使用拇指法则或捷径来做决定，若常此以往，便会使的理性决策的机会愈来愈渺茫。
管理者通常用若干个类型的启发式推理来做决策，其中之一就是「类似性推理」，也就是管理者对於某甲的绩效考评是根据过去所认识的、跟某甲蛮像的某乙的绩效来做的。另一种是「可利用性推理」，也就是管理者是根据在记忆中最方便获得的资讯来做决策，因此，他会以某甲最近一个月的表现，而不是全年的表现，来考评某甲，因为管理者对某甲最近表现的记忆比较深刻。
像这种图方便的决策方式当然会使决策做得比较快，但是会错误百出、有失公平。以「类似性推理」来做决策，会具有歧视性；以「可利用性推理」来做决策，会产生偏差，并会误导员工「开始时可以混」。图方便的方式会减低决策的理性程度。
自以为是会扭曲决策判断
第三个因素是决策偏差。有若干个偏差会扭曲我们的决策：第一个是「特定个人偏差」，也就是对某特定个人或群体所具有的偏差，例如特别偏袒某一特定族群，因此有意无意之间会做出有利於此族群的决策。
其次，有些人会受到心理学家所谓的认知偏差所影响，例如在回答中度到高度困难的问题时，常高估了自己的能力，因而表现出过度自信的样子。人们对於自己所熟悉的问题，表现出高度的自信，这是相当自然的事情，但是当问题愈来愈困难、超出他们的专业领域时，他们的自信心应相对减低才对，但是其实不然，这些人就有「认知偏差」的问题。我们见到许多立委俨然是核四问题或晶圆问题的专家，也就不足为奇了。
第四个因素是问题架构。如何确认问题，也就是如何形成问题的架构，也会大大的影响决策的理性。如果医生认为某甲的咳嗽本身就是问题所在，那麽他就给某甲止咳药水止咳即可；但如果他认为可能是肺部的问题，那麽他就会叫某甲做X光检查。医生如何处理端视他对咳嗽这个问题如何界定而定。虽然医生相信他所做的决策是理性决策，但是他的判断在实际上会受到「如何界定这个问题」所扭曲。
第五个因素是承诺加温。承诺加温（escalation of commitment）就是必须在一步一步做决策的场合（如在谈判的场合），随着决策（如谈判）的进行，人们会因为争取更多的利益，而愈来愈坚持自己的立场（而不管自己的立场是否站得住脚）。在商业上，寡占市场中厂商为了报复而不断降价的割喉竞争（cut-throat competition）便是一个很好的例子。
第六个因素是功能固定。人们因为能力有限，无法看到某物体除了所描述的、通常的功能以外的其他用途，这称为功能固定（functional fixedness）。例如，大多数的人只知道微软公司的Excel试算表可帮助他们做计算、编制财务报表，但不知道Excel是一个有效的财务、生产与作业管理的决策支援有力工具。亚姆斯汉默（Arms & Hammer）公司多年来销售其发酵粉只为了一个目的，也就是烘烤面包之用，但直到最近管理当局才以其他的目的（如冰箱除臭、洁牙等）来行销。
下情不能上达将造成组织决策障碍
第七个因素是思考僵固。人们在思考问题时，常会受制於既有的、僵固的想法或方法。这种情况称为心理集合（psychological set）。这种心态严重的影响了我们去寻求其他的解决方法的企图。
近代的西洋大思想家培根（Francis Bacon）在其名着「学习的进展」（The Advancement of Learning）中曾精辟的讨论思想错误的原因。他认为思想错误的原因可归纳为四种：第一种错误称为「部落的偶像」（idols of the tribe），也就是说对於一个问题，先照自己的意见决定好了，然後才去寻找支援的证据或经验，再把经验捏揉得和自己的意见相同。他不是由一系列的逻辑线索来求得结果，而是由结果来寻找线索。第二种错误称为「山洞的偶像」（idols of the cave），这与个人的性格有关。有些人会在他的潜意识中形成「洞」或「巢」，这个「洞」或「巢」常会把自然光线遮着，於是在判断事物时，就戴上了有色眼镜（这就是所谓的刻板印象）。第三种错误称为「市场的偶像」（idols of the market），起源於语言文字的「失真」，人类同聚一处，赖语言文字传递讯息及意见。文字语言的创造，贵在群众对此文字语言的理解力的正确性，否则容易产生「以讹传讹」的情形。第四种错误为「戏院的偶像」（idols of the theater），可谓学统之蔽。有些人可能固着於某些传统的信条，而深信不疑，以此做为一切思考的前提，则容易固执偏见，抹煞其他的思考性观念架构。
最後一个因素是组织决策障碍，是指在组织中下情不能上达的情形，它不会发生在「闻过则喜」的管理者身上。在大多数的组织中，部属明明知道主管所做的决策是错的，但为了明哲保身、保住饭碗等理由，而文过是非，不据实以告。部属的这种行为，无异默许一意孤行的跋扈主管继续做出非理性的决策。在这种情况下，主管怎麽会做出理性的决策?
＊辅仁大学国际贸易与金融系副教授
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