可乐、雪碧充斥着世界的每个角落。他们从内到都外透着霸气，但我们不得不承认他们是商业营销的榜样。

    但是，在中国我们还有一批批的本土饮料企业。在这个竞争激烈微利行业，后进入的本土企业以什么赢得竞争中的胜利？

    走进蒋兴州的世界，让他来告诉我们。

    2005年1月13日，中央电视台一、二、三套的节目中强力播出“非凡”系列（可乐、柠檬、香橙）碳酸饮料电视广告。

    广告一出，业界一片哗然，众说纷纭。有人认为，非凡可乐无论从品牌还是战略上都很模糊，成功的可能性很小。也有人说，中国目前的市场格局是：高、中端市场是两乐（可口可乐和百事可乐）的天下，中低端市场被健力宝和娃哈哈瓜分贻尽，非凡可乐生存的市场空间太小了。

    “非凡”系列制造商是西安深蓝食品饮料公司（以下简称深蓝公司）。该公司成立于2004年8月，公司的资本金仅1千万元左右。以这样的资本进入饮料行业，真让人捏了把汗。

    是谁有这样的胆量？本刊记者来到了古城西安，去一探究竟。在深蓝公司的门前，最引人注意的是公司的“LOGO”，深蓝色的背景上，一条四色中国龙腾空而起。

    “冒险者才可能成为英雄，我相信自己的判断……”蒋兴洲对本刊记者说。

    蒋是深蓝公司的董事长。他早年是可口可乐（中国）公司的营运总经理，可口可乐在中国市场有今时今日的地位，蒋兴洲功不可没。后来，蒋又任广东健力宝集团销售公司总经理。期间，他与原健力宝总裁张海共同推出的饮料“第五季”，创造了单品饮料年销售额超过10亿的国内销售纪录。

    仅从历史功绩上来看，很少有人会怀疑蒋兴洲的能力，但市场的运行规律不是论功行赏，而是激烈竞争，优胜劣汰。

    当然，对于市场竞争深蓝公司是有备而来。用蒋兴洲的话说：“中国饮料企业首先要解决的是自己家门口的竞争问题……”。对此他有着独特的想法和挑战的方式。

    以时间换空间

    目前 ，两乐仍垄断着中国的大部分碳酸饮料市场。仅可口可乐一家就独占市场份额的30%以上，在中国的年销量约200万吨。

    “市场不但没有达到饱和，而且空间还很大。”蒋兴洲的判断有他的道理。据了解，全球饮料市场，50%是碳酸饮料，而且每年都在持续稳定增长，增长速度为3%~5%左右。而中国增长更快。据有关部门数据显示：仅去年半年，碳酸饮料制造业产成品各月均比上年同期大幅度增长，2~6月份的增幅分别为18.4%、32.57%、11.69%、27.49%、74.18%。

    “中国拥有14亿人口，年人均饮用可口可乐只有12杯，在美国这个数字是425杯。一个合乎逻辑的推测是，随着人均消费水平的提高，中国市场将获得巨大的发展空间。”深蓝公司一位高层对记者说。

    市场空间不是问题，剩下的事就是如何竞争了。以文化差异和抢占多层市场是深蓝建立本土优势的初衷。

    “两乐每年几百万吨的碳酸饮料，大部分在一线城市卖，而深蓝公司的非凡系列挥师进军的是二、三线市场。”蒋兴洲说。

    这不仅是一种错位竞争，更体现是蒋兴洲对两种公司文化的理解。

    他认为，可口可乐经过两次世界大战之后，能传便全球，是与美国文化有关。可乐只作为一个工具，而真正的文化内涵是美国文化。

    两乐在中国的一线市场完全是品牌优势，大品牌垄断，因为它有资源去引导消费，潜移默化的影响消费者对品牌的认知、理解。“可口可乐与运动，百事可乐与音乐，他们已经成为了一种消费文化。”蒋兴洲说。

    基于此，深蓝公司的想法是做出中国文化内涵。深蓝公司的中国龙的标志就是其一。

    深蓝的目标消费群之一就是离家在外的人，包括打工者、大学生及其他离乡的人。“他们离家在外，都希望光宗耀祖，常会把自己比喻成一条龙……“蒋兴洲说。