随着知识经济的到来，企业已经开始认识到他们最宝贵的资産是知识，知识不但是生産的关键要素，而且还是企业保持持续竞争优势的重要手段。目前，知识管理（KM）的应用研究集中於各种KM软体的开发与应用，陷入了以此爲实现KM标志的误区，而忽略了KM中的文化因素和知识管理的理念基础，给知识管理的正确实践带来了困难。因此本文将主要从KM理念基础与文化因素方面来探讨如何实施企业知识管理。

一、知识管理（KM）的涵义

关於知识管理的涵义，至今还没有一个统一的说法。比较有代表性的有以下几个：

卡尔?费拉保罗认爲“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是爲企业实现显性知识和隐性知识共用提供的新途径”[4]。

马斯(Masie)认爲，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述资讯的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解[1]。

UanLeI L ULeary认爲，“知识管理是将组织可得到各种来源的资讯转化爲知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便於知识的産生、获取和重新利用”[1]。
笔者认爲，知识管理是一个动态、持续的过程：员工不断地把个人知识转变成组织知识，然後又从不断扩大的组织知识来增加个人知识。企业实施知识管理就要是形成一种有效的机制，包括企业文化、组织结构等来保证这个过程的运行流畅。

在以上的这些定义中，并没有一个字眼提到了资讯技术或网路；相反，各种定义都有强调资讯、组织文化和人在知识管理过程中的不同角色。因此我们必须明确这一点：虽然技术对於有效实施知识管理很重要，但是技术本身绝不是KM。

二、知识管理的有效实施

企业知识管理的有效实施，要在正确的思想的指导下，建立适於知识共用的组织结构和企业文化，并运用先进的技术和方法。

1、知识管理的基本原则

知识管理的基本原则是指在理解和实施知识管理时必须坚持的几个准则。关於知识管理的原则，知识管理的成功典范Xerox公司将之总结成三原则：积累、共用和交流原则。笔者认爲知识管理的基本原则可以归纳爲以下几条：

（1）积累原则

任何资本都需要原始积累，知识资本也不例外。无论是对个人或是对组织来说，知识积累都是实施知识管理的最初基础。如果没有积累，知识就会随着专案的结束而消失，随着员工的离去而流失。正是知识的一点一滴的汇聚，才形成了公司核心竞争力和公司价值。因此，公司必须要注重知识的积累，再积累。

（2）信任原则

信任是实现知识交流、使用与共用的前提，有了企业内成员之间的信任，才能在隐性知识和显性知识之间形成良性回圈，并朝着知识交流和共用的方向螺旋式上升。使得隐性知识和显性知识二者实现互动促生，这在知识管理中具有极爲重要的意义，它是知识创新永不衰竭的动力和源泉。因此，企业必须要重视在培养知识导向型的企业文化，在企业内部形成一个相互信任的氛围。

（3）共用原则

知识共用可以使公司的每一个新专案的运行都站立在全公司的经验和知识的基础上。这是知识得以充分利用的关键。知识管理的一个重要任务就是要建立知识的共用网路、资料库和知识库，从而在技术上给知识的共用提供一个支撑平台。

（4）交流原则

交流可以加强信任、引发合作、从而促进知识的创新与共用。通过交流，可以最大限度地使知识在交流过程中得到融合和升华，这是旧知识得以发展，新知识得以産生的源泉。知识管理的核心就是要在公司内部形成一个有利於交流的组织结构和文化氛围，使员工之间交流从物理上和心理上都实现畅通无阻。

（5）学习原则

如果一个企业的知识有积累、能共用，但是企业员工的学习精神不够积极，那麽仍然不能算是一个有效知识管理。学习是员工获取知识，从而提高企业的创新能力的必由之路；同时学习也会促进员工之间的相互敬佩、从而进一步的促进了员工间的知识交流与共用。因此企业必须要重视激励员工的自学习精神，还要注意大力推行员工的即时培训来提高他们的知识水平。

企业的知识管理，就是在贯彻上述原则中，在不断积累、互相信任、公开交流、实现共用和持续学习的良性回圈中，使自己的应变能力、创新能力和竞争能力得到提高。

2、实施知识管理的具体策略

知识管理有很多方法，笔者大致将它们分爲两类：非技术性策略与技术性手段。

（1）非技术性策略

在文章的开头，我们就提到过，知识管理的理念基础与文化因素非常重要，下面我们就来看看如何爲知识管理提供必要的理念基础，从而形成一个有利於提高企业创新能力的企业文化。

争取到企业高层领导人的重视和叁与。

国内外的知识管理实践都充分表明了没有企业高层领导人的重视与叁与，知识管理都不能被真正地开展与推行。知识管理需要大量的资金投入，企业领导人不能真正重视KM，注定了知识管理只是一个口号，不能得到有效的实施，更不用说爲企业带来效益，提高企业核心竞争力。

建立知识管理体制。

建立知识管理体制，包括建立知识管理组织体系和建立知识管理制度。前者又包括指定知识管理负责人、建立知识小组和建立知识中心三项内容。制度则是一种保障，它可以确保知识在企业知识网路上得以持续传播。比如明确个人在知识管理的职责，制定鼓励知识创造和共用的激励措施等等。

建立有利於知识流通的企业组织机构

可以通过业务流程重组（BPR）来建立有利於知识流通的企业组织机构。BPR可以给缩减中间管理层，从而加强决策层与作业层的直接沟通；可以增宽管理幅度，确保管理者与其下属间资讯的有效传递；还可以使组织扁平化，全新的网路组织结构，确保了组织内知识的自由流通与广泛传播。

培育知识导向型的企业文化

所谓知识导向型的企业文化，是指将知识视爲企业最重要的资源，能够支援有效地获取、创造、交流和利用知识的企业文化。知识导向型的企业文化的关键因素是对新知识持一种欢迎态度，并且在一个持续学习的环境中，创造一种相互信任和知识共用的气氛。

（2）技术性手段

知识管理的技术很多，其最终是要爲开放式交流提供一个无缝的技术支撑平台。建立相应的技术支撑平台包括建立企业知识库和企业知识门户网站。

企业知识库是用来存贮公司内的最佳实践知识、建立专家名录等等资料的。知识库的形成，依赖於先进的知识库技术。知识库技术的核心是知识地图技术，知识地图可以用一种很形象的方式，让员工来浏览公司知识目录中知识资源。另外，资料挖掘、分析和提炼技术都可以给企业知识库建设提供了有利帮助。

企业知识门户网站可以利用Email，BBS和浏览器等爲知识的交流与共用提供一个平台。网路技术、群件技术的相结合，大大有利於这一目标的实现。网路技术包括BBS技术、网路通讯技术，局域网共用技术等等。群件是帮助群组协同工作的软体。一般包括电子邮件、文档管理与工作流应用等几个部分。目前着名的群件産品主要有Lotus的Domino/Notes 和Microsoft的Exchange等等。

另外，还有很多技术与个人和组织的知识创造、记录、管理和传递密切相关。比如，行爲支援技术、仿真技术和Web地图技术等等。

三、知识管理的实施步骤

知识管理的实施规划，其实就是实施知识管理时应遵循的步骤。考虑到知识管理对企业的生産效率，企业的快速反应能力，企业的创新能力乃至最重要的企业核心竞争力的巨大作用，笔者认爲应该以一种“开阔”的视野来看待知识管理的实施。

在制定企业知识管理方案之前，必须依次明确“3个W”，即why，where，what。而且在实施过程中要进行阶段性的评估，保障实施过程中不偏离知识管理的总体目标。

具体来说，可以分爲以下几个步骤：

（1）确定知识管理的总体目标。（Why）

这一步实质上是回答why这个问题，即企业要不要推行知识管理，如果需要推行的话，要明确是爲什麽。企业实施知识管理不能是随波逐流，人云亦云，必须依据企业的总体战略目标来制定知识管理的总体目标，只有这样知识管理才能不偏离企业的既定战略目标。

（2）确定知识管理的重点领域。（Where）

这一步实质上是回答Where这个问题。由於知识管理耗资巨大，如果全面铺开，稍有障碍，难免会打击投资者的信心，从而给知识管理的进一步实施带来困难。所以实施知识管理适合采用“以点带面”的方针，先从企业的重要业务领域着手，一步一个脚印。这 需要说明的是，企业的重要业务领域是指企业的高成本区，或者高潜在收益区。

（3）明确企业的知识资源。（What）

这一步实质上是回答What这个问题。明确企业的知识资源就是要弄清楚企业拥有哪些显性知识，哪些隐性知识?这些知识又是存储在什麽地方或者说谁知道这些知识?最好是能形成一份企业的知识图，包括企业内部和企业外部的知识资源。

（4）制定知识管理方案。

制定知识管理方案，就是要落实企业推行知识管理的工具，技术和措施，并把知识管理方案作爲一种专案，严格按照专案的实施时间与步骤来推行企业知识管理。

（5）实施知识管理方案。

这个阶段要深刻考虑以下问题：如何使企业的组织结构更有利於知识的共用与交流?如何在企业内形成一种不断学习，积极创新的文化氛围?可以采取哪些措施促进知识的螺旋式上升?如何评估员工对企业知识库的贡献，并加以激励等等。

（6）阶段性验收和评估。

前面说过，知识管理的推行是一个“以点带面”的过程，所以必须进行阶段性的验收与评估，以便更好地总结经验，汲取教训。这个评估要结合知识管理的目标，看看有哪些目标已经实现，哪些没有实现，或者说没有完全实现。

四、结束语

知识管理是开发、运用和升华企业知识资源的一把利器。企业如果要想在知识经济时代 保持持续竞争优势，从而实现自己的战略目标，就应该尽快建立一种能激发员工潜能的企业文化，让他们更富有创造力和灵感，并爲他们提供优秀的知识共用平台，让组织的创新能力和员工的个人创造力相互促进，共同提高。