知识管理下的组织文化   
  
有许多的文献与研究，甚至於实务界人士，都认爲组织文化是影响知识管理或知识分享成效的重大关键。Alavi(1999)针对知识管理的应用进行调查，结果显示组织中共用知识的经验与知识管理的成功大部分跟组织文化相关，故成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织层面上的配合。因此，我们不难理解「组织文化」在知识管理的成效上，扮演着极重要的角色，此即许多学者在推行知识管理的理论及方法之馀，仍不忘强调必须营造一个知识管理的组织文化的原因，如表一所示，因爲良好的组织文化才能促进公司员工愿意与人分享知识与经验。  
  
是故，组织在推行知识管理方案时，首需注意“文化的变革”，透过适当的管理制度塑造出适合组织知识管理的文化，然而，也不能忽略了其他相关影响因素，如高阶主管的支援、公司内部对於引进知识管理的基础建设、知识及成员本身的特质等，一个成功的知识管理专案是需要各因素间的相互配合。  
  
然而究竟怎样的文化才是适合知识管理的呢?它具有怎样的特徵呢?本文藉由透过国内外学者对知识管理公司的个案研究，了解这些公司在推行知识管理时，其组织文化的特色，整理出个案公司之组织文化特徵，如表二所示，并认爲知识管理应建立起下列知识导向的文化特徵：  
  
(一) 经验分享的文化  
  
所谓的组织文化就是一个组织内成员共用的价值、信念和实务(practice)，它根源於组织的核心价值，并反映在组织许多可见之处，如：使命(mission)、价值(values)、哲学(philosophy)。因此，一个有知识分享文化的组织，成员们会将分享ideas和insights视爲理所当然的事情，而非被迫去执行，他们也会期望及假设其他成员会去分享idea(Schien, 1996)。因此，组织必须要建立起一种信赖分享的文化，使公司同仁间都会彼此主动地分享工作经验，而且如果组织能够建立起知识共用的文化，亦可以鼓励员工学习他人的知识(廖盈升，1999)。成功的知识管理首需了解员工，并透过组织文化的改造，以转移员工的心智模式(mindest)，培养「知识分享」的文化，将知识分享融合在整个组织流程中以释放组织中的人力潜能(游玉梅，1999)。  
  
(二) 鼓励学习的文化  
  
Kimball(1998)在研究知识工作者的学习时，发现组织文化会影响个人的学习，故组织在推行知识管理时，须要创造一个鼓励学习的文化，另外，如果组织文化是不容许有多元意见的话，则会降低员工们的学习机会，反之，在一个奖励资讯传送开放且诚实的环境则学习机会较高。而如果组织想要有一个创新的文化时，则组织必须接受员工的试误，鼓励员工多尝试，不要有错就责备，须具备有trial-and-error的精神，才有creative的文化。因此，如果组织可以建立起一种学习变化的文化，将变化视爲是好的，可以避免未来不可预知的冲击，强调啓发式的学习，而不是被动式的教育，则比较会有知识创新産生的可能。  
  
(三) 信赖与合作的文化  
  
KM的成功是要注意到它内在的精神，若只是一味模仿、移植别人(竞争者)既有的制度，KM是不会成功的，学到的也只是外显知识的部分，真正重要的哲学、价值及无形的知识资産并未学到，故组织必须要能支援、创造出信赖的环境，有开放的沟通及赋权给员工，建立起合作、互相学习的文化，人们喜欢合作的工作安排，可以从团队合作中获得满意，如果你组织内的员工不会觉得害怕合作或彼此竞争，则较易执行将知识转化爲行动，但太过强调内部竞争则会混淆了激励和竞争(Pfeffer & Robert, 1999)，而组织能否建立员工愿意分享知识的环境，关键在於互动学习的培养，故组织应透过各种机制与途径，鼓励经验的交流，建立信任与合作，重塑人性关系。  
  
(四) 创新与支援的文化  
  
由於多数的人都视知识爲权力的来源，而且传统上，奖励大多是提供给有表现的个人，造成员工将自己的创新意见视爲自己的资源，而不愿与他人分享。因此，组织必须提供知识创造与分享的奖励与诱因，支援员工从事知识创新的工作，使员工有时间去做知识管理，提供员工足够的资源，如技术工具、指导或专业的技术。另外，公司的主管们也必须愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，如此才能鼓励员工具备有承担风险，当机立断的胆识，而员工也会因此而比较主动地提供工作意见及创新的点子。  
  
        知识活动下的人力资源管理措施   
  
对於以知识爲主要竞争优势来源的企业而言，如何促进知识的吸收、创造、蓄积以及维持，无疑是最重要的管理活动。然而知识本身具有无形性，故知识管理活动应着重在人力资源，因爲人力爲组织核心的策略性资源，其本身所具有的内隐性知识，不若外显性知识可透过资讯系统加以储存与管理，故人力资源管理者在知识管理上扮演着非常重要的角色。Roberts(2000)认爲科技并不能解决组织对於分享知识的抗拒，因爲在大部分的组织 ，知识仍然是权力的来源，分享知识就像放弃权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知，既然HR人员的工作会影响到训练、改变管理、报偿和诱因方案，则他们应该可以帮助组织去促进及奖励员工分享知识，故HR人员应该去叁与KM的工作，因爲KM会使得人力资本的使用更有效；由此可知人力资源管理者实不应在知识管理上缺席。  
  
人力资源管理，在过去被称做人事管理，现在由於企业对组织中的人力资源愈来愈重视，而人力资源管理者的工作亦不再局限於传统的人事行政工作，处於被动的、听命行事的地位，如今随着企业人力资本的倍受重视，人力资源的管理者，更应提升自己的角色定位於策略提供者的服务角色，主动配合组织的策略，进行人力资源管理的规划与活动。由过去文献整理，可以发现HR对KM的各项活动有重要助益，可叁考附录一。以下便就选才活动、用才活动、育才活动、留才活动及晋才活动五个方向，来说明组织如何透过人力资源管理的功能来促进组织的知识管理，建立知识管理的环境，塑造适合的文化。  
  
    (一) 选才活动  
  
1. 需考量员工目前的能力  
  
组织可以藉由在工作面谈中告知来应徵工作的员工，目前组织所使用的知识系统工具，并且告知他们此工具已成爲标准训练课程的最大的一部份，每个新进者都须知道要如何使用此工具，然後选择雇用一个愿意使用此系统工具的人，并且也须雇用专业人才去管理及更新此系统(Koudsi, 2000)。另外，组织也可透过直接买下(亦即挑选)拥有组织所需知识的人员或注重雇用多样性技能的人才(杨清闵，2000；Pfeffer, 1999)。  
  
2. 重发展潜能  
  
组织在雇用员工时，需以组织面的学习成长爲依归，着眼於员工未来的潜能开发，选择一个是否愿意学习的人(尹哲庸，1998；段世龙，1998)。  
  
3. 具备多元的能力  
  
组织可以透过雇用不同背景的人，来使组织中存有多元化的意见，进而刺激新的想法与创意，促使知识创新的发生。  
  
    (二) 用才活动  
  
1. 授权赋能  
  
爲了有助於组织从事知识管理，组织必须交付员工具挑战性的任务、并施予训练。Nonaka & Takeuchi(1995)认爲自主权可以增加成员自动创造新知识的动机，因此企业在情况许可下，所有组织的个别成员均应被赋予自主行动的权力，让员工及産品开发团队享有自主权，将可增加员工创造新知识的动机，促使富有原创性的观点从具自主性的个人身上释放出来，扩散到小组之间，甚至成爲産品创新概念的来源。  
  
因此，组织在用才方面，须秉持授权赋能的理念，藉由以组织绩效爲基础来奖励成员，给予他们职权让他们可以做一些影响重要结果的决策，如此的赋权增加了资讯与知识的分享，使得成员能对组织绩效有所贡献并与组织吸收与处理知识的活动结合在一起，可落实边作边学的作法，将用才与育才合爲一体，以充份发挥主要的组织学习方式。  
  
2. 采用专案人力的调配及跨功能团队的组成  
  
当企业比较常使用专案小组、团队合作等方式来完成工作时，透过团队的互动，会比较容易将个体知识逐渐扩散到叁与的成员身上，进而扩散到整个组织中。Nonaka(1995)认爲组织内部跨功能、层级专案小组以及与外界互动的共鸣有助於组织内隐知识库的创造及蓄积；而Greengard(1998)也认爲藉由将相关人员组成跨功能团队，去规划出知识地图，可以使大家据此找到他们所需要的知识。  
  
    (三) 育才活动  
  
1. 结合职外训练与职内训练，即重视在职训练与师徒制的建立  
  
Polanyi(1967)最早提出将知识分爲内隐和外显知识，其中内隐知识指无法用文字或句子表达的主观且实质的知识。在人力资源管理理论中曾提到组织可藉由师徒制的建立，来使组织内有经验的人对新进者提供教导，故企业可藉此种观念来使得组织的内隐知识透过成员间彼此的教导，而使得知识有效被使用及传递。另外，人力资源管理亦可透过培育人才的作法，以职内训练和职外训练来协助组织知识管理，职内训练方面如：透过团队及会议叁与方式的改变，来促使成员愿意做知识分享；而在职外训练上，则让员工有机会学习优秀人物成功与失败的经验，并深入了解其他企业的经营策略，以促使内隐知识的移转(勤业管理顾问公司，2000)。  
  
因此，组织可透过内部训练的方式，将知识扩散的工作正式化，也就是说组织可藉由重视教育训练的推动以及与用才相配套的学习模式，除了在投入方面视组织资源的能量多加考量外，亦应透过外训与内训的配合，辅以技术文件中心的资料推广，才能确实将组织中各单位所储存知识散布到最需要的单位元中(尹哲庸，1998)。  
  
2. 教育训练的方式，可采用网路训练(e-learning)  
  
近年来，在资讯科技及共用资讯观念的带动下，在线学习的观念已逐渐取代传统於教室内举行的教育训练，网路学习已是人力资源发展的重要趋势，因爲在线网路学习可以充分发挥组织知识分享与传承的效果。在教室中接受讲师上课的训练课程已经过时，透过e-learning，员工可以直接不受时间地点的找寻他们所需要的知识；透过网路上开放空间的讨论，可以彼此分享与交流资讯；此举有助於知识分享、交流、取得及整合出新知识。另外，员工也可藉此表达他需要怎样的课程训练或是将他的知识贡献到网路上开课(Berry, 2000)。  
  
因此，组织内教育训练部门的成员，必须先了解e-learning或e-training的各种教学模式，并思考如何实际应用在企业的知识管理系统之中，如此，企业的人力资源管理才能跟得上时代的脚步。  
  
3. 加强职务轮调  
  
企业可藉由鼓励员工适度地转换工作岗位，去学习与工作相关的新知与技术，来提升员工应变能力，而且透过工作轮调可培养多样性技能的人才，而多样性技能的人才有助於组织知识的管理(杨清闵，2000)。  
  
4. 将训练转化爲学习  
  
我们经常会发现当员工在接受正式训练後，想要把所学的应用到工作中，但可能会发现无法完全适用的状况，此时员工会去思考如何改变工作流程以调解(accommodate)他们新的想法，当这些新想法或新的工作流程成形时，新的学习就会産生(段世龙，1998)。  
  
人力资源发展就是将训练转成学习，因此，身爲人力资源管理者就必须去检视组织内的员工是如何学习而非只是一味给予员工教育训练的课程，却未注意到如何使这样的教育训练具有更大的成果産生，使员工能於接受教育训练後，将所学转化爲主动学习与应用，以求将组织中人力资本的运用最大化。  
  
5. 定期审核员工能力，并提供所需的训练由於对知识工作者而言，并非所有的激励都与报酬相关，工作环境是否能吸引他们，提供他们工作上必要的支援，也占了很重要的因素。因此，公司必须定期审核这些团队和人员是否具备所需要的能力，他们需要什麽训练与工具来提升整体工作绩效。一个整合的知识管理环境必须能够支援协力合作、有效沟通及知识累积的程式，爲整个组织创造更多有用的知识。  
  
    (四) 留才活动  
  
组织知识管理在留才方面的作法，应视人爲知识资源的中心理念，巩固内部人力及资源的连系。另一方面，积极打造良好的工作环境，使人力资源能充份发挥应有的生産力，作法如下：  
  
1. 设立适当激励制度  
  
人力资源管理者可以在KM中扮演一个创造诱因及奖励的角色，设计适合的报偿及奖酬系统，使员工愿意彼此分享知识，并愿意继续留在组织中效劳，以産生及鼓励知识分享。  
  
2. 藉由薪资制度的设计，来吸引、留住及激励人才  
  
Milkovich & Newman(1996)指出人力资源管理中的薪酬系统具有三大功能：  
  
(1) 吸引人才：薪酬系统要能吸引优秀人才爲企业服务，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」，其薪资水准必须高於市场水准或提供比同业低的底薪但较高的奖金，才能吸引优秀人才加入企业。   
  
(2) 留住人才：薪酬系统的设计要能挽留适用的人才，薪酬系统的设计要具有「外部竞争性」和「内部公平性」。前者如上所述，後者指的是员工的薪酬是否能反应其工作或技能对公司的贡献，当员工在外部竞争性或内部公平性産生不协调时，便会産生离职倾向。   
  
(3) 激励人才：薪酬系统的设计要能激励员工发挥潜能，达到企业所预期的绩效标准，强调对绩效或年资的重视，因此，在薪酬设计上会比较偏向以奖金、红利等方式作爲人才激励的方法。   
  
3. 藉由增加员工对组织的物质及社会资本的依赖，来降低核心知识工作者的变动性。  
  
对个人而言，薪资水准对於其工作品质扮演重要的角色，若觉得付出的成本与所得不相称，知识工作者将会换老板，故组织可藉由增加员工的利益，如：薪资、可用资源、课程、休假等，或者使用合夥关系，或透过变动薪资制度的设计，将员工的薪资区分爲固定薪，与另一部份随着客户账单有所不同的薪资，使其退出成本增加，藉此激励员工继续留在公司。另一方面，由於有时候人员加入组织的原因之一就是组织可以分享资源，例如：当组织将专业人员集合起来时，使人员可以相互学习。因此，公司可藉由提供给员工资讯与知识，使员工的工作品质依赖这些资讯与知识，而有较佳的收入(Bonora & Revang, 1991)，来留住优秀的人才。  
  
    (五) 晋才活动─绩效考评与生涯规划  
  
在知识管理时代 ，人力资源部门需重新设计公司的绩效评量方法和薪资制度，改变以个人爲评估和奖惩物件的传统做法，鼓励团队的知识创造和分享，不鼓励员工规避冒险，鼓励员工从实验中学习，也就是说组织必须将知识分享成爲绩效测量的一部分，让员工觉得知识分享对於他们而言是有利可图的，而且也必须让成员们感受到组织对其工作方式的态度是比较放任与开放的，因爲自由的环境才能有最具创意的员工，另外，亦可透过将绩效考评与生涯规划制度相连结，使得员工认爲若其在组织重视的绩效内容上努力，可以得到较好的升迁。  
  
    结论   
  
自1950年代开始，竞争的形态十年一变，造成管理典范的转移。麻省理工学院着名经济学者梭罗，在他的着作《新国富论》中预示了「知识经济」时代的来临；随着资讯科技日新月异地发展与全球竞争的愈演愈烈，迈向二十一世纪的经济型态将如梭罗所预料，知识将成爲企业经营中最重要的资本。因此，身处瞬息万变的数位时代中，如何有效管理组织的知识以提升个人及组织知识的价值将是当今企业最应该重视的管理思潮。因爲，企业从事「知识管理」，可以藉由知识分享，扩大生産力及能量，进而经过相互的知识激荡，産生知识创新，强化竞争优势，提升个人及组织知识的价值，此种知识累积与创新过程不断地回圈下去才是企业永续生存的不二法门。  
  
因此，本文综合上述各学者的论点及见解，针对时代的管理趋势--知识管理，提出以下看法提供企业界管理及学术界研究之叁考。  
  
    (一) 对企业界的建议  
  
在变化快速的环境中，企业界的HR部门不应只是扮演发薪资、处理行政琐事的被动单位，因爲人是组织中知识的主宰，而HR部门又是负责组织中人的问题，故应该挪出更多的时间与精力，投注在更有价值的事情上，由过去研究发现当企业愈重视知识活动下的人力资源管理时，则愈容易形成知识导向的文化特徵(吴淑铃，2001)；故HR人员应掌握时代趋势，引进知识管理的观念制订更适切的制度，透过制度的运作来传递组织的价值观、信念来影响员工的行爲，进而诱发成员的知识行爲，创造出适合知识管理的组织文化与环境。以下将进一步说明组织文化塑造及人力资源管理措施实行的方向：  
  
1. 组织文化塑造的方向  
  
组织文化是决定知识管理能否成功的关键，一个企业单是拥有完善的KM系统，却缺乏适合知识管理的文化特徵，则KM仍无法顺利执行，故组织知识管理除了在硬体环境-「资讯基础建设」的架构外，必须更加强软体环境-「文化的塑造」。本文整理各学者看法後，提出适合知识管理的文化，应具备下列特徵：经验分享的文化、鼓励学习的文化、信赖与合作的文化、创新与支援的文化。  
  
此外，企业除注意上述知识文化的变革外，亦不能忽略其他组织管理因素的配合，因爲组织处於大环境之中，无法闭门造车的塑造自身文化，亦要注意外在环境的变化，故当公司汲汲於营造适合知识管理的文化时，尚须注意本身的企业特性、组织成员本身特质等因素，一个成功的KM专案是需要各因素间的相互配合才行。  
  
2. 人力资源管理措施叁考作法  
  
HR管理者应扮演更积极的角色，以整体性及未来导向的角度来设计人力资源管理制度，将员工视爲组织最重要知识资産的来源，将KM观念融入原有的人力资源政策之中，透过有效的「选、训、用、留」的人力资源政策，将人力资本的潜力发挥到极致，使组织的知识资産能有效运用与传承，建议作法如下：  
  
(1) 在雇用政策上，更注重员工的发展潜能、多样化的能力与创新的精神。   
  
(2) 教育训练上须配合员工爲中心的发展，而方式包括以师徒制传承经验、传递组织对知识看法的价值观於训练课程中、使员工学会对新资讯科技的应用、引进与传播新知识、以及培养员工自我学习能力。   
  
(3) 在绩效考核中，将团队绩效与员工创新精神放入个人绩效成果之中，并透过成员间相互的评比，引导成员産生知识管理的行爲。   
  
(4) 在激励制度上，设计奖励创新与知识分享的诱因系统，包括象徵性诱因与财务性诱因，并配合绩效考核制度的运作，双管齐下。   
  
依人力资源管理学派中环境论者所强调的论点，企业制度的设计必须要能够回应外在环境的变化，故在竞争激烈的环境下，企业须更懂得去回应「竞争」，其HR措施要能更弹性地适於员工与其所处环境，上述所提之知识活动下的人力资源管理措施正好适用於变动的环境中，但对於其他企业而言，仍需配合企业特性而有所变化，组织必须以更全面性的观点来看待整个制度的设计，例如：在稳定变化不大的産业中，雇用一个愿意服从组织命令的人比起雇用一个很有自己想法的员工来得重要。   
  
    (二) 对研究者的建议  
  
「知识管理」乃近年来学界热门的研究，作者透过文献整理，初步形成「知识导向之组织文化」的概念，主要指「组织中成员所共同持有的意义体系，使其在行爲上有一致或相类似的作法，如乐於和他人彼此分享知识、积极创造新知识及成员间彼此互相信任与合作等」并认爲当企业在雇用政策上愈重视员工本身的潜能；在用才政策上，搭配员工爲中心的发展及自主团队的工作设计；在绩效评估时，愈重视员工的创意与团队合作的精神，注重员工前程发展及设计奖励创新与知识分享的诱因激励制度，则组织会透过这样的HR措施的设计传递组织重视员工智慧资産的价值观，进而形成知识导向的文化特徵。  
  
基於上述发现，建议後续研究者以组织成员明显的行爲模式并配合本文所提出有关知识管理文化的特徵去评估与衡量一个组织是否具备适合知识管理的文化，并辅以个案访谈方式，建构符合实务的完整组织知识管理机制，进而以实证资料验证人力资源管理措施与此机制中各因素的关联性。