“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人爲主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成爲共同的认知。市场上有关知识管理的资讯及报道颇多，可谓是百家争鸣，莫衷一是，令企业界无所适从。

1998年，Rudy Ruggles曾在《加州管理评论》（CaliforniaManagement Review）发表一份调查报告，指出大部分的美国企业推动知识管理，都导入内部网路、资料仓储等，以资讯科技来收集、储存或萃取知识。但这种将资讯编码处理的方式，功效有限，无法处理隐性知识，该文强调推动知识管理，一定要强调“人”，由産生知识的人自己来储存、传播知识才最爲有效。

1999年，史丹佛大学教授Pfeffer & Sutton联袂在同一本评论上提出相同的说法，他们认爲传统的知识管理太强调科技，把知识当成有形的物件来处理，是知识管理行不通的原因。2002年7月，知识管理大师赖瑞 普赛克（Dr.Larry Prusak）提出了“第二代知识管理”的概念。

他表示，第一代知识管理以架构爲主，由技术地图、知识地图等开始，重视文件管理、知识库，以数位图书馆的观念来建立知识管理系统。因此把资讯管理等同知识管理，认爲科技可以改变人的行爲，但这样的知识管理观念後来被证明爲不可行，因此普赛克等人开始探讨第二代知识管理的概念与内涵，他们认爲应重视组织内非正式的沟通，鼓励面对面的接触，强调人与人的联系，建立信赖的环境，同时提供学习的空间，以分享并创造隐性的知识。

知识管理推动初期以“分享”爲主轴，至於中期则应推动学习。因爲，第一期的数码图书馆，知识库中所储存的都是过去的、旧的知识，它仅在“管理”知识。爲了预应未来，配合企业的经营策略，应该“经营”知识，也就是有系统、有目的学习新的知识，所以建议中期的目标应放在建立知识学习机制，来增加知识的流通与价值，所以组织应导入学习性组织，建立实务社群，同时由重视显性知识的分享，进一步推动隐性知识的采撷，而这些活动都是以“人”爲主轴。

至於知识管理长期的目标，则在建立知识创新机制，以创新産品、服务和事业经营模式爲根本目的。因此，此阶段的工作应致力於对外的知识连结，譬如：供应商知识链、顾客知识管理等，以扩大知识交流的物件，激发组织的创意。换句话说，本阶段的工作重点在建立组织的知识网，形成创新文化，以推动创新管理。

现将第二代知识管理建置模式，三阶段的工作与目标分别说明：

第一阶段工作主要是把“个人知识变爲组织知识”的基础，第二阶段主要的目的则在将“隐性知识变爲显性知识”，也是希望能啓动“知识螺旋”，并打造学习型组织，第三阶段则是爲企业挹注知识的活水──“建造创新的企业”，我们深信这样的知识管理推动模式能对企业建构知识管理有所帮助。

虽然我们将知识管理分成三个阶段来推动，但事实上此三个阶段并没有先後的关系，它们可以同步来做，而且同步推动时效果较好，只是推动者工作量较多而已。同时爲了推动第二代知识管理，我们也根据推动其他企业的经验，归纳演化出如下的推动架构。

此一架构由现况分析，也称知识盘点开始。了解知识管理的现况後，即拟定知识策略，并分成资讯科技、流程以及组织三个小组同步进行，资讯科技小组的目的在爲员工建立敏慧的知识平台；流程小组的任务则在把知识管理变成日常作业，将知识流程融入日常的工作流程中；组织变革小组也是任务最重要的一组，工作的重点在“人”身上，他们必须要改造人心，让所有的人认同知识管理，投入知识管理，把知识管理变成工作习惯。当然最终目的在建立知识创新型的企业。

彼得 杜拉克（Peter F. Druker）曾表示下一个社会是知识社会，未来企业都将充满着知识工作者。而知识工作者犹如游牧民族般地逐水草而居，热爱工作但不一定热爱组织，哪里有知识可以追逐，哪里可享受成就感，就往哪里走。未来的人是独立而有个性的，所以他又说：“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人爲主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。唯有以人爲主，让人能顺利地连结知识管理系统，方能有机会成功。