中国企业在知识管理上的差距在於：没有完整的电子商务系统和资料库，客户管理系统不完善。面对新经济浪潮，知识管理正成爲一个热门话题。根据对英国、美国和欧洲大陆一些国家423家公司的高层管理者进行的调查，毕马威谘询公司（KPMG）在《2000年知识管理研究报告》中披露，很多企业已经将知识管理作爲重要话题列入议事日程。有81%的受访公司声称已经实施或正在考虑实施知识管理专案。

但衆多企业面临的一个主要问题是：很多公司中各级员工还没有很好地运用知识管理系统以获得竞争优势。相当数量的受访公司提到类似问题：员工没有足够的时间用於知识共用，有的困惑於资讯泛滥，有的囿於资讯不足，无法有效找到可用的资讯等。事实上，这类困惑也普遍存在於中国企业中，如何才能有效进行知识管理呢?国际资料集团（IDG）的总裁麦戈文（Patrick J.McGovern）就这一话题接受了本刊专访，介绍了国际资料集团建立一个有机整合的知识管理系统，提升企业核心竞争力的经验。

构建系统

你领导IDG成功的策略是“全球构想，区域实施”。这是出於什麽考虑?知识管理对你的策略实现有何帮助?

大学的生物课 曾讲到单个细胞不会越长越大，而是在长到一定体积後分裂成两个细胞，以便更好地适应环境。通过推行“全球构想，区域实施”的策略，我们成功地构建了分散式全球管理体系。因此，我们始终可以与目标客户保持紧密的联系，并且能够迅速适应市场的变化。

我发现小公司非常灵活，适应性强。每个国家的竞争对手一般都比我们的公司大，但他们不能与我们给予分公司的知识量相竞争。机体中的每个细胞都可以从整体中获取知识。

我们还具备一个大型公司的资金资源，在国际范围内爲每个分公司提供资金支援，无需说服银行或外部投资人来对新专案进行投资。

这种管理模式对於公司内部的好处是，它给我们的团队灌输了做好一件事的热情和集中力。每个团队能够全天候都在思考怎样将自己的産品做成功。我们可以告诉他们，与其他的分公司相比他们做得怎麽样，这样他们就会力争在同行中做得最好。

我们的策略不是将一个産品的运作公式照搬到另外一个国家。因爲每个国家的文化、教育和生活水平不同。我们不只是传送资讯，而是教给他们专业技术：如何收集资讯，如何衡量大衆需求，如何开拓市场和销售等。因此，我们的重点是知识的传播。

我们有10个企业价值观，其中最重要的是通过教育和培训对员工进行投资。我们每年拿出全部支出的3%用於培训及公司内部知识的传播，这样世界各地分公司都可以了解最新技术和业务运作的最佳方案，并运用到当地国家。这样，比处於单一国家内的竞争对手可以更快地学到更多东西。

请你介绍一下你们公司内部的知识管理体系?

我们的作法是围绕每项産品组织一个专家中心，指派一批人员负责收集该産品在全球50 60个国家内运作的成功案例。他们将这些经验集中在一起，设立网站，公布业务操作的最佳方案。除了在网上进行技术交流外，各个分公司将生産该産品的其他人员召集在一起开会，讲述不同研发方式的结果。然後根据进一步实验的结果来做决策，以改进産品的质量和性能。

通过知识管理，我们各项业务不断发展。这种知识管理是基於网路的。在网路平台上，最佳解决方案可立即由单个业务部门传送到专家中心，然後分传至其他部门。同时还可在网上培训、召开各种会议等。

也就是说，你们有收集、选择、传播资讯及知识的专家，并组织一系列相关会议和活动来共用资讯及知识。

是的。所以说，当公司的客户和员工在接受采访时被问到：“你爲何会在IDG工作10年、20年甚至30年?”，他们的回答大多是：“因爲IDG有一个不断学习的机制，从中可以学到许多新的技术和专业知识，让我在自己国家的竞争中保持不败。”IDG建立起了一个学习体制。传播IDG所积累的知识是我们商业战略的核心，即收集并传播最佳商业运作的知识。

请介绍知识管理体系的资讯技术架构?

我们广泛使用资料库，每个专家中心设有相关资料库来储存资料。专家中心负责积累和传播这些知识。

全公司基本的沟通渠道是通过带防火墙的互联网系统，以防止未经授权的人浏览我们的网站，因爲其中内容可能关系到与对手的竞争。

你们在1991年就有了世界性的内部网，这个网路对知识管理帮助有多大?

我们在全世界60个国家设有120家分公司，所以资讯及技术的传送速度就成爲我们每项业务及産品发展的驱动器。有了网路，我们的传输就不是通过信函或包裹，而是在瞬间内就可完成，世界各地的员工在1小时内就能知道挪威或澳大利亚的新技术。

可以介绍一下IDG在中国的3个研究中心的情况吗?

这个问题很关键，因爲我们必须进行大量的研发工作，了解市场需求，才能获得竞争优势。
IDG的第一家公司是国际资料公司，主要进行市场研究。其资料资料是与买家进行广泛深入的接触得来的，在交谈中发掘他们的需要，他们愿爲此付出多少，他们想要什麽样的供应商等。现在，IDG已经成爲电脑、通讯及电子领域中最大的市场及技术研究公司。

我们有2大优势：一是这项业务利润可观，每年增长50 60%；二是它是IDG其他公司的情报来源，因爲它提供的资料可显示人们想购买何种産品及服务，我们以此爲根据开办有关刊物、资讯公司，举行会议及展览等，并提供教育培训方面的书籍来满足这些需求。对许多公司来说，此类市场研究耗资颇巨，但爲了了解客户需求还必须这样做。我们就幸运得多，它不但爲我们赚钱，还带来更多的资讯。

我们在中国有3家大型的市场调查中心，通过大量调查来了解国有或私有企业的需求是什麽，这些企业将投入多少，他们想从什麽样的公司那 采购等等，这样我们可以帮助他们投资相关産品，并在营销等方面作出正确决策。

提倡行动

从IDG的网站上，我看到你们的价值观之一是提倡行动。请你详细介绍一下你们是如何采取行动，鼓励员工在公司内部使用、共用、传播知识?

其中一个办法是我们在公司内部分享産品的业绩。例如将《电脑世界》（Computer-World）杂志在中国的发行情况与其他70个国家的《电脑世界》杂志进行比较，公司员工可以看到他们在各方面做得怎麽样，如利润率、发行量的增长、人们看这本杂志的时间总量、杂志编辑内容的价值等等，使他们了解到自己在这些方面所处的水平。他们从而会对自己的工作所取得的成绩感到骄傲，力争在以後每个月能够不断加以提高。

另外，每个员工都会收到工作业绩简报，所以你不用要求每个人提高到什麽水平，只告诉他们别人做得怎麽样，就足以激励他们不断进步。

IDG每年大约会组织多少次活动来传播和分享知识?

我们每年大约组织180次会议和展览，叁加者主要是公司的一些主要客户；还有75个是只面向公司内部的技术交流和培训。

这些会议有的是産品会议，讨论改进産品的有效方法；或者是工作讨论会，编辑们聚在一起谈如何改进编辑流程提高效率，制作经理谈纸张采购及印刷，或者是销售人员研究如何采取新措施以提高销售业绩。

你本人如何获取并管理知识，并将其用於你的各种成功决策?

我还很年轻时就学会从其他公司的成败中吸取经验。我明白，公司规模扩大，就会慢慢失去与外部的联系，降低了适应外部变化的能力；産品成功打入市场的速度就会放慢，利润增长率也会随之下降。

我意识到我的公司应尽量保持与外界和客户的联系。所以我的商业哲学是分散性经营 建立小型、本地化、专业化的业务单位，专心做好每一件事。这样，员工就能在工作中充满热情并集中精力，面对各种环境灵活应变。我要求公司所有经理安排一半工作时间与客户见面，如叁加展会等，在实践中寻求商机和学习，而不仅仅是在办公室与内部员工开会。

你是否强调多从业务实践中去学习，而不只是书本?

社会实践是最有效的。我喜欢与人交往，分享彼此的观点和想法。我每年去25 30个国家，走访客户、政府官员和业界领导人。这是我第70次来中国。我认爲与政府及相关业界领导人见面对公司的发展非常重要。我还会见公司员工，给他们鼓励和支援，并确保专业知识已顺利地传达给他们。

对於事务繁忙的行政总裁，还需要提高学习的成效，如叁加高级经理人会议，花上10 20分钟与20 30个人交谈；或者叁加展会，看看竞争对手在做什麽，市场上有什麽新公司。你可以观察展会上的叁观者在哪里逗留的时间较长，他们对什麽感兴趣。

与主要国家的政府领导人及科技行业领导人接触，你可了解他们国家的特殊需求，以便针对其市场来改造你的各种産品及服务。

你已走访过很多中国公司及其总裁，在知识管理方面，中国公司与美国公司之间有何区别?
差距主要在中国企业一般没有完整的电子商务系统和资料库，客户管理系统也不完善。好的客户管理系统能详细提供客户资料、业务采购等方面的资讯。有了这些系统後，这样中国企业才能在世界范围内具有竞争力。不过我相信，到2005年，中国公司的电子资讯系统将达到世界一流水平。

你能否给中国的企业总裁一些建议，使他们在中国特殊的市场条件下能够跨越这个差距?
向全世界同行中的成功者学习大有裨益。他们应该与本行业中世界领先的企业加强联系，寻求技术共用，例如借用国际一流公司的最佳商业运作方式及技术。他们还应叁加有关营销、价格及産品定位的课程及会议，这样可更直接地了解这方面情况。