知识型企业与机械型企业

20世纪的工业社会最引以爲自豪的杰作莫过於“流水生产线”。当一个世纪前老福特在自己的制造车间创造出这个概念的雏形时，全世界的汽车工业都在他的掌握之中。但是，当後来的日本汽车大肆鲸吞美国市场时，汽车流水线的始祖却束手无策，尽管它拥有世界上效率最高的生产线，但市场再也不会满足於千篇一律的産品。当时日本开发一个新品种周期是3年，而美国却需要5到6年。在这场举世瞩目的汽车贸易战中，我们可以清楚地看到以流水线爲灵魂的传统工业企业的弊端：机械。这种毫无思想的机械曾将落後的农业社会改造成了今天的模样，但也正是因爲它的毫无思想才使得自己一步步走向没落。它就如同《知识经济》作者达克 尼夫所说的“身体”，尽管强壮无比，但缺乏头脑。知识型企业则恰恰相反，达克 尼夫将它比作“头”，像康柏公司，在成功运用了ERP系统（Enterprise Resource Planning）後，新産品的开发周期缩短到45天，而在此之前至少需要一年。ERP等资讯技术的应用使企业具备了头脑。

国内企业也开始注意到了这一点，以杭州西泠集团爲例，1998年在国内白色家电行业最早引进ERP专案。“它导致了一场管理上的革命。”集团资讯资源部的言海燕如是说。

今天，资讯化正以不可抗拒的速度和力量向我们奔涌而来，资讯化造就了像比尔 盖茨那样神话般的致富速度，每小时个人资産增值近500万美元，这在工业社会是无法想象的。今天，资讯流正在取代传统企业管理中的物流程式。由於网路的普及，无纸办公已成爲现实。网上商务，也正在以几何速度猛烈增长。当然，这一切还仅仅是资讯化时代的开始。

资讯化给传统企业带来了空前的挑战，机械型的企业正受到越来越大的冲击，越来越多的企业开始意识到这种危机。张平是西泠集团的老总，他很早就已察觉到危机的来临：“以前开发一个新産品，在市场领先的优势至少能保持半年以上，像1992年我们推出的组合式冰箱，在市场上差不多领先了一年时间，其他厂家才有类似産品出现。但现在不一样了，1998年我们在市场上最早推出内藏顶灯式照明的冰箱新款，不到两个月，其他厂家类似的産品就赶了上来。说实话，像冰箱这一类産品，各生産企业的産品质量已严重同质化。要在市场上领先，关键看谁能在新技术开发上能领先一步。”张平说，“我们引进ERP，就是想把西泠从一个传统国企转变成一个知识型技术企业。”

其实，这个变化在家电领域已经广泛展开。就在前不久彩电第五次降价大战如火如荼之际，已经有评论家指出，如果不能把降价战转化爲技术升级的竞争，那麽所有厂家都可能在恶性竞争中垮下来。再如稍高一层的个人电脑産业，由於各生産厂家産品已不存在本质区别，因此未来拼的将是售後服务和産品研发能力。正是基於此种判断，像海尔、TCL等传统家电厂家才敢於下决心杀进电脑领域分一杯羹。如何在日益“同质化”的市场竞争中立足，走出降价大战的思路，除了拼服务，更在於拼技术，而拼技术首先在於转换思路。

知识型企业与市场资讯

农业社会，农民直接与买主进行交易。工业社会，制造商通过经销商与买主发生联系。而在资讯社会，生産商将与买主再度直接发生联系。今天，中国的某个顾客甚至可以随时与远隔重洋的供应商互通电子邮件，速度之快让人感觉仿佛面对面交谈，这完全归功於网路的应用。以食品饮料业爲例，可口可乐是从网路中获益最大的公司。人们的口味各不相同，这就是爲什麽难以有风行全球的食品或饮料的主要原因之一。但网路可以爲解决这个难题另辟蹊径。可口可乐公司将其産品在世界各地的销售情况汇总起来。注意，这种销售统计不同於传统意义上的营业额及利润数额相加，相反它统计的是在什麽地方什麽人在什麽时候购买哪种饮料。经过资讯处理，公司就可以知道东欧的孩子在什麽时候喝哪种可乐，或者亚洲的青年喜欢甜或淡的可乐，这样它就可以即时地改换自己的産品，以适应顾客需要。要记住，这个繁复的过程仅需很短时间就可以完成，并且不再被经销商的销售统计报表搞得提心吊胆，网路技术使它获得了第一手资料。在这个意义上，可口可乐与顾客发生了直接联系。

那麽，你公司的员工会收发电子邮件吗?限於我国目前的条件，大多数企业还很难做到这一点，一方面是技术设备的限制，另一方面则是观念上的问题。许多企业几经开始这方面的努力，西泠公司就对它的员工说：你必须学会收发电子邮件。当它的设计部改爲市场部，它的设计人员不固守“围着圆规转，吃着现成饭”的传统科研方式，使用国际领先的设计软体Pro／E，从而完成难度更大的研发工作只需要相当於从前三分之一的时间。时间“多”出来了，设计人员们至少可以把三分之一的工作时间放在销售第一线上，与消费者直接交流，即时把握市场动态。许多国外着名企业特别是通过网上销售的如戴尔电脑公司，都把直接倾听消费者的意见、思考是否应该进行改造、如何改造作爲保持企业竞争力的根本要素。交流，还是交流，才能把“以人爲本”的口号落到实处；实现这种交流则需要更现代化的手段，而不仅仅是观念上的转变。

国内一些意识领先的企业已经在内部建立起局域网，并且在国际互联网上申请了网址，从而爲它的设计人员提供了更多的便利，加上传统的销售服务队伍的建设，形成两条腿走路。它的运作程式是这样的：好比说西泠的一个设计人员在北京某商场收集到一些顾客的建议，他觉得有必要对産品现有问题进行改造，就可以通过某台联网的终端远端登录到公司本部的开发中心，然後利用Pro／E软体进行设计，根本不必离开北京。这些工作一般在几天内就可以完成。而在以前，他必须先回到杭州的公司本部，向上级汇报，然後用几个月时间画出无数图纸。等到他的设计完成，市场可能已经不再需要了。效率，永远是竞争制胜的最有力武器。西泠1998年推出的数十款系列冰箱産品都取得了不错的销售业绩，正是建立在效率的原则上。从传统企业向知识型企业转变，国外许多企业已经尝到了甜头，现在它们的经验正在被国内企业所借鉴。这是全球经济一体化的结果。

“网路爲王”、“一网打尽”，在这些通俗的说法背後，对於企业而言，尽快建立自己的数位神经系统已是当务之急，以便以更快的市场反应速度来蠃得市场份额。在这个意义上，那种传统的降价大战你降我也跟着降的市场竞争思路，已经有越来越多的人反思。做恐龙，还是做精灵?关键在於一个反应速度，取决於企业的数位神经系统是否完善，包括前边所说的国内的一批家电企业已经在这方面作出了努力。

廿一世纪，知识型企业的世纪

在1927年之前，福特公司掌握着几乎全部的汽车工业。但通用汽车公司敏感地抓住了市场的变化：人们渴求更高档次的汽车。结果，在福特顽固地坚守老福特T型车的同时，通用超过了福特。无独有偶，道格拉斯公司在二战後掌握了航空业，当它欣喜於自己的螺旋桨推动的DC 7飞机和几十万订单时，波音公司全力以赴致力於喷气式飞机的开发，结果，波音最终吞并了道格拉斯。这种後来居上、取而代之的事例在今天更是不胜枚举，因爲资讯産业给知识型企业带来了更快的速度。正如比尔 盖茨在《未来时速》一书中所言，21世纪的决定力量是速度，谁跑得最快，谁就最有希望。

以70年代区区几千美元创业，没有人会想到今天的比尔 盖茨已经拥有超过1000亿美元的家产，而且还不包括整个微软公司的资産。比尔 盖茨在20年中使得其财産增加了几百万倍，这在农业社会永远是一个神话，在工业社会也至少需要用一个世纪毫不松懈的努力去实现。然而，即使在今天的工业社会恐怕也不可能再创造这种奇迹了，因爲一种新型的企业运作模式───知识型企业，已经将传统工业企业远远地抛在身後。知识型企业已经成爲新的梦想诞生的源泉。

到目前爲止，人们对知识型企业的认识还没有形成统一的概念，但在人们达成的共识中，知识型企业至少应具备以下素质：（1）资讯技术成爲企业运作的基础；（2）企业管理知识化（狭义讲就是资讯化）；（3）企业经营智慧化。当然，仅仅列出几个枯燥的特徵是远远不足以阐明知识型企业的含义的，这需要我们作进一步的讨论。

在中国，不管是像联想那样本身就属於资讯産业的企业，还是像西泠等由传统的制造业在向知识型企业转变的企业，都强调“以人爲本”，因爲知识型员工是企业未来发展的必然。到21世纪，人类历史上将可能第一次出现劳动力被排除在经济生産过程之外的现象：对多数工业国家来说，今後企业可能不再需要劳动力了。像美国，据专家们估计，届时现在的1 24亿个工作岗位，将有3／4会被自动化系统取代，我们将看不到蓝领工人，即在装配线的普通工人将几乎全部消失。电脑、机器人、电信设备及资讯时代的其他技术正在迅速地取代人的位置，特别是在制造业领域。

这种前景促使国内企业深思以人爲本的战略到底意味着什麽。“培养跨世纪的复合型人才”的思路，使像西泠这样的传统企业，在産品更新与开发能力上得到很大改观，新品种可以以每年几十种的速度开发出来，继1998年之後，1999年又推出30馀款新品，其中冰王2000系列集中了国内冰箱销售的许多新概念，这在以前是不可能做到的。

对於知识型企业的员工来说，“终身学习”将成爲一种主要的生存方式；通过不断地学习，不论是企业还是个人，才不会被一拨赶一拨的潮头打到谷底。