知识型组织的一个特点是组织内的“双向交流”，即上下级之间毫无保留地就工作问题交换意见，这对组织的发展十分重要，因爲下级往往有许多好的想法，他们之中也有不少可造之材，这些都是组织的潜能，只有通过交流才能挖掘出来。另一方面，无拘束的交流使人和人之间有一种亲密的感觉，人们会觉得工作是一种快乐，会越干越有劲。

然而，要做到这一点谈何容易。例如，笔者认识一位元年轻有爲的高校老师，才37岁就当了博导，很快又要当系主任，他在开发专业软体方面也颇有志向，带着一班博士在搞开发，可以说在经营着一个微型的高科技企业，然而笔者却发现，他和学生的关系存在着很大的问题，那就是缺乏双向交流，他的学生有想法但不敢跟他讲。例如，这位老师不懂风险投资，他的学生因爲听过讲座，知道是怎麽回事，而且还希望他的老师去争取风险投资，但他却不敢将这种想法同老师讲（这位同学也是有志於把软体发展这桩事搞大的）。该老师人缘、脾气都挺好，师生关系似乎也比一般的师生要融洽，那麽一般的师生关系也就可想而知了。事实上在高校中，单向交流的现象十分严重，研究生怕得罪老师、怕老师不让自己的论文过关这种想法非常普遍，这样的人际关系显然对发挥高校的各种潜能是极爲不利的。

笔者相信，这种单向交流的现象不仅存在於高校，还普遍地存在於我们社会的其他组织（企业、机关、医院、军队甚至家庭）之中，而且这种存在有其必然性，这对知识经济的发展是一个很大的制约，一个缺乏双向交流的高科技企业是不会长得太大的，因爲它只有一个或几个大脑，其馀的只不过是些手脚。对於这种必然性，笔者有一些想法，但还不是十分明晰，因此希望关心这个问题的网友齐齐叁与讨论，各抒己见，说说自己身边的事例，也说说自己的想法，一来帮助笔者理清思路，二来也可通过更多的事例来克服笔者所见所闻的局限性，使笔者更全面地认识这个问题。

但这 的意思并不是要大家发牢骚。抑制双向交流的因素，无论是存在於上级还是下级，都可以分爲两种：非理性的和理性的。笔者希望能挖掘出各种各样抑制双向交流的因素，区分它们是理性还是非理性的，进而能有针对性地解决或预见各种问题。笔者也特别希望那些身处良性环境（指建立和维持了真正的双向交流的组织）之中的网友能现身说法，用自己的亲身经历，来说说一个真正成功的双向交流是怎样建立和维持的，从而给我们大家一个借鉴。