当今的经济类媒体中充斥着依靠强大的知识力量重塑企业命运的例子。有关“知识管理”的国际研讨会也可谓是日益频繁。但若对这些活动和现象再做一番研究，不难发现有关知识的讨论还是局限在一个比较狭窄的范围内：仅仅是遵循一定的程式和利用某项技术在公司内部推广最佳作法。

然而，这篇文章将以一个更开阔的视野来观看“知识”，探索其实际意义，并讨论相关的战略。随着传统结构性优势的消退，更多的産品和服务出现在世界大舞台上角逐，围绕知识而産生的战略将改变游戏规则，并开辟出新的获利途径。

一、知识的特性

知识是一种特有的资産。在制定知识战略以前，首先应理解知识的四个主要特徵：

惊人的可有多次利用率和不断上升的回报。大多数的资産都会面临价值不断下降的趋势，惟独知识不是如此。知识産品的主要成本来自於创造阶段而非通常意义上的産品生産和分销阶段。一旦某项知识得以创造，其起初的研究成本可在今後不断上升的産量中得以不断地摊销。

当知识被越来越多的人所使用，网路的效应也会得以更多的展现。使用者从知识中获益的同时，不断地丰富和充实知识库，增加其价值。在传统的工业经济中，固定资産会因人的使用而贬值，而知识资産却会因更多的人使用而形成标准，并向其增添新的内容而增值。

散乱、遗漏和更新需要。当知识不断地膨胀，它会生出许多的分叉并显得散乱。正是由於知识的越发深奥和复杂，今天专家级的技能知识将可能仅仅是明天行业进入的基础知识。在知识成爲一种标准时，它会变得更加具有价。，但有期限的专利权或以前的交易秘密却会因广泛流传而贬值。所以一个成功的公司必须不断地更新其知识库。迅捷、有效的知识重新创造更新体系将成爲公司竞争优势的主要构成要素。

不确定的价值。对知识投资的价值一直是难以测试的。结果也可能与预期的大相径庭。当然，如果成功的话，他们会带来不寻常的知识发展。同样的，一个运作良好的知识创造链，每一新知识都是老知识的创新和发展，却可能突然地不可预知地停止运作。

不确定的利益分成。即使当知识投资能获得巨大的利益，我们也很难确定谁将获得利益的大部分，这 三个原因：

第一，大部分的知识是存放在人脑中的，所以知识是很难象工厂和设备一样被占有和支配。确实，知识可整理成册，但最有价值的知识通常还是难於表达的。人们往往知道明白的要比能讲出来的多，并且懂得多的人显然对知识的价值有更多的可分享权。

第二，知识作爲资産是很难叁於交易的。知识産权很难得到维护，报告和软体程式等知识可以轻而易举地在不被察觉的情况下被人进行复制。特别是由多方共同发展的知识资産，即使在法庭上也很难断定由哪一方来拥有这一资産。

第三，由多方共同合作创造知识资産的必然性和结果的不可预测性，决定了对知识价值确定的，分配方式是无法得共识的。即使给予对知识相同的使用权利，各不同方也会得到各异的利益。

上述四个特徵表明投资於知识资産是一项风险极高的业务。传统的産业结构和行爲不足以成爲制定战略的基础，因爲它们不能帮助经理理解价值是如何创造的，和由谁来占有大部分价值。

二、知识机遇

即使如此困难，知识价值是制定和实施着有效的以知识爲基础的战略，以下让我们来看看他们其中的五家公司。

1 麦当劳：发展并传递着最佳实务作法

在许多服务行业，知识价值的重要驱动力来自於对最佳实务作法的认识以及在分散的网路中传输这些最佳实务作法。，随着关於如何改进客户服务的知识灌输於整个网路，这种战略可以塑造强大的日新月异的品牌。在这种情形下，您无法区分良好的业绩价值是来自於品牌还是知识，因爲这两者是不可分离的。难道您能告诉我，麦当劳的品牌有多少是来自於网路传播如何烹饪好口味极佳的法国炸鱼技能的?

整个麦当劳的最佳实务作法是富有传奇色彩的。当各餐厅经理来到设在依利若斯州的汉堡包大学，他们会在当地接受1500?/FONT>3000小时的培训。

这家公司同时令一些相近的分店一起工作以学习最佳运行方式，共同设置营运目标，设计産品组合和提出服务要求。这一试验小组是由一个即时资讯系统支援，它可以每小时向总部传输销售情况。正是有了这一系统，小组成员的地理位置便显得没有那麽重要了，这一小组成员可以包括在华沙和北京的分店。同时，这一系统又令公司总部可以紧密控制在其分店内传输有价值的知识。

但是，麦当劳正基本上追寻一种集中化的中心管理模式，在这一模式中将由公司制定严格的标准，并强化生産産品的整个流程。这家公司最近与特许权经营者在Arch Deluxe産品和55三明治産品的推广上所发生的冲突显示了这一模式与企业家精神的矛盾何其之大。最近的动向显示麦当劳公司可能会将更多的决策权力下放给特许权经营者们，并从他们那 学习更多的知识，尤其重要的是有关新业务发展的方面的知识。

2 安然公司（Enron）：从已有的知识库中创造出新的産业

一些公司在被忽略的现存産品和生産流程中寻找有价值的知识，并成功地创造了一个新的産业。

直到90年代末期，安然公司像其他公司一样只是一家管道煤气传输公司，但是它的经理发现他们对管道煤气业务所熟知的知识其实是有价值的産品流程、供应和需求资讯。於是，他们成立了安然资本和交易资源公司来通过一个创新的风险管理合同来重新发现现有的知识价值，这家公司帮助安然的销售额以每年7％的速度递增，并且它的股东回报率在1988～1995年年间达到了平均分配7%。

3 Monsanto：以知识爲纲制定公司战略

直到90年代中期，Monsanto还是由价值30亿美元的化工集团和价值50亿美元的生命科学集团组成。而後者拥有在农业、营养和保健方面的産品，它是一个以革新爲主的业务，而化工集团主要生産化纤産品、粘着薄膜、合成添加剂和炉火抑制剂等産品。生命科学的成功关键在於培养一批有技术的科学家和管理好一个生化领域的合夥者网路，而对於化工而言，成功的关键在於低成本、高质量。

两个集团在各自的运行基础上均能成功，但两个集团的知识战略是完全不一致的，并且运作它的职员也是不同的。Monsanto意识到同时经营两个不同集团的困难，决定放弃化工集团以集中精力於生命科学业务。

4 Oticon：培养革新意识，并将革新成果商业化

80年代未期，Oticon的一家丹麦助听器生産商，发现它的市场份额和利润率急剧下降，原因来自於它的竞争对手向市场推出了技术更新和价格更低廉的産品。Lars Kolind在1990年当选爲总裁以後，发现技术更新和将技术迅速转换爲産品对公司的成功最爲重要，他随即开始在公司内创造有利於知识快速传播和鼓励企业家精神的氛围。

组织结构图、办公室、岗位描述和一切无关紧要的角色被摒弃，职员被要求选择自己的专案并在加入跨职能的小组工作。甚至办公楼也进行了重新设计，以加强设计和生産之间的沟通。Kolind 甚至在办公室内禁止用纸，因爲他认爲这会滋生官僚作风。

这些改革取得了巨大的成效，这家公司的净资産收益率从80年代末期的一位元数位攀升到90年代超过了25％，其原因就在於Oticon发展了技术并迅速将其转化爲産品，商业化了革新成果，这其中的典型例子便有：Oticon及时地推出了数位化的助听器。

5 网景公司（Netscape）：通过传播专有知识，创造标准

1997年，网景公司（Netscape）发现它在因特网浏览器上的份额急剧下降，原因主要是微软的Explore（探索者）不断吞食着浏览器市场。1998年3月网景公司（Netscape）公布其领航者浏览器软体的原代码（基础编程指令），人们无需在任何合约的约束下，只需上因特网便可获得这个软体，这家公司无疑是将耗资百万美元的知识拱手送给消费者，而这份知识资産在别的公司将被视爲珍宝，并严密保护。

在作出这一决定时，网景公司是基於两个目的而下如此赌注。首先，令其産品免费送到消费者手中可以确保其在这一浏览器産品的附件産品市场上的份额，如爲使用领航者浏览器的伺服器上所配置的软体。第二，它希望数百万的软体发展商将会使用并强化它的産品，生産以此爲标准的其他産品，如专爲儿童设计的浏览器。

虽然现在还很难说这一赌博成功与否，但我们可以从Incyte药业公司那 看到，它在短短6年内获得了超过6亿美元的市场资本，这是因爲1ncyte药业将从在基因排序方面的知识无一例外地以协定方式提供给了大型药业公司，正是由於这样做，他能得以接触到合作夥伴，并在此基础上爲今後基因资料的提供创建了标准平台，随着越来越多的公司使用他们的平台，在市场上Incyte变得越来越有价值。

同样的，网景公司希望公司以外的程式开发者能将它的産品转换爲一种有价值的标准，Incyte和其他大多数软体公司与潜在的开发商协商订立协定以後公布原代码作法不同的是，大多数使用网景公司的开发商并不爲公司所知，不少在初始阶段。

三、制定知识战略

看了以上独立的案例以後，你一定会问应如何系统地制定知识战略。我们认爲公司如果能依照以上四步去做便一定能取得成功。

提出诊断问题，了解知识是如何影响业务的，程度怎麽样，在这一步可以问这麽一些问题：

我们的营运毛利是否迅速下降枣可能是价格战或者是有来自非理性性竞争者的挑战行动 那我们是否有服务或知识业务可以帮助我们保持利润率。

公司内部是否産生了激动人心的想法，但却不能有效地市场化?

爲何好主意不能应用到市场上去，是什麽激励机制、结构或管理流程阻碍了它?

如果我们的公司有资金，而没有好的想法，那麽是否有机会与具有创意的公司组成联盟?

我们是否能降低成本、减少将技术转化爲産品投向市场的周期，提高客户服务水平，或通过更有效地在公司内共亨最佳操作实务提高利润率，我们的最佳操作实务又是否对竞争者和相关公司同样适用?如果是，我们是否应考虑兼并或组建合资企业?

是否“无法在此处发明”综合症状非常强烈，以至於使我们丧失了许多富有吸引力业务机会?是否可以通过拓宽范围，增强与革新公司的联络，从而提高我们的价值?

必须重视战略对组织设计的影响。鉴於上述所谈的知识之特性，所以在知识环境中，传统经典的组织设计架构也许行不通。例如，管理难於表达的知识自然地会限制营运单位的规模。

工业设计公司IDEO在全球拥有300馀名专业人士，拥有总共10个办事处（仅在旧金山Bav地区就有四个办事处），目的就在於每个办事处的人员不超过50人。同样的，瑞典软体谘询公司WM一资料雇佣3800人，但同时规定每个单元不允许有超过50名雇员。

调整公司对外姿态和经营方略。知识的散乱性以及它所具有迅速增加回报的可能性决定了被看作是有损价值的行爲却又会有帮助提升知识业务的价值，整理成册的知识可以被定爲标准，所以有时公司会如同网景公司那样将知识公之於衆，或者可以通过销售其他相关知识获取利润的方法来作一些必要的牺牲。以此将顾客拉拢过来。有些情况下，公司将选择走将服务业务嵌入传统生産业务的道路。

评估和监测知识。知识的默契性和“软”技能之特性意味着知识业务的发展是难於评估的，在一个知识和经验成长的组织中，一个有效、可靠的评估体系将是促使知识战略更进一步发展的有效途径，以往薪金上的手段将显得远远不够。

WM-资料每周监测其谘询顾问的利用情况，并且跟踪每一産生收入职员的利润和价值的增加值。当然，它也同时监测长期的指标：如工作队伍的隐定性，人员的平均年龄，客户雇佣WM的时间；以及知识员工技能的发展情况。

这四个步骤并非有先後次序，而应是相互协调并行运行的。知识极具个性使得严格区分开战略和组织是错误的。实际操作中，成功的知识战略将会影响公司组织架构的各个方面。所以，它是总裁和高级经理需要管理的领域，并不是被定义爲技术问题而仅仅交给研究与开发部或公司资讯部处埋。