知识经济时代不仅要求你了解知识管理，还要建立相应的战略并付诸实施。

本文就企业如何制定正确的知识管理战略进行了探讨，提出了两种不同的战略模式，即编码战略和个人化战略。其中涉及到企业的总体竞争策略、企业的知识特性以及相应的资讯技术。相信本文的探讨爲正在寻求知识管理解决方案的经理人提供了深刻的啓示。

知识管理绝非新生事物。数百年来，家族企业的商业智慧世代相传；工艺大师们呕心沥血授艺於徒；工人们在一起交流心得和技艺亦由来已久。但直到本世纪90年代，企业领导们才开始谈论知识管理。现代经济的基础已从自然资源转爲知识资産，这种变化迫使经理人返身审视企业的知识基础及其利用情况。与此同时，电脑网路的日益普及，也使人们能更加便捷和经济地进行知识的编码、存储和共用。

两种战略模式

对一些企业而言，知识管理战略的核心是电脑。经过精心编码的知识储存在资料库中，企业员工都可方便地调用。我们称此爲知识管理的编码战略。而在另一些企业，知识跟开发知识的人员密不可分，知识主要通过人员之间的直接接触实现共用。在这类企业中，电脑的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识。我们称之爲知识管理的个人化战略。选择企业的知识管理战略并不能随心所欲，而必须考虑企业服务客户的方式、企业的经济状况以及员工的具体情况。

一些谘询公司研究发现，如果企业在知识管理战略方面重点不当，或试图同时推行两种战略，则企业实力很快就会受到削弱。

安达信谘询公司（Andersen Consulting）和安永公司（Ernst & Young）等一些大型谘询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那 提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用於各种用途。安永公司商务知识中心主任Ralph Poole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的资讯，然後从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准资料、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子资料库中以供调用，由此建立知识‘物件＇。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

与此相对，贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（Boston Consulting Group）、麦肯锡（McKinsey）等战略谘询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是资料库 的知识物件。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。谘询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。

爲使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网路。知识的共用不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网路，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“谘询督导”来帮助谘询专案小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识物件，而是让谘询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然後直接与其联系。

如何选择知识管理战略

企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。比如，企业如何爲顾客创造价值，如何把该价值放入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。

作爲企业经理人，必须能够清楚地阐述顾客爲什麽购买一个企业而非其竞争对手的産品和服务。顾客期望从企业获取什麽价值?企业中内含的知识如何爲顾客增加价值?如果企业对上述问题尚无明确答案，就不应该急着确定知识管理战略，否则容易误入歧途。

如果对企业的竞争战略已经了然于胸，经理人还需考虑下列三个问题，以帮助自己选定基本的知识管理战略。虽然答案的含义似乎不言自明，但经理人很有必要非常明确地指出公司的竞争战略与利用知识支援这一竞争战略之间的关联。

你提供标准化産品还是定制産品?提供标准化産品的企业，销售的産品几无变化。尽管戴尔（Dell）按订单组装的电脑比大批量上市的産品差异要大，但戴尔公司的産品仍可视爲标准産品。对於生産标准産品的企业而言，采用基於知识再用的知识管理战略较爲合适

提供定制産品或服务的企业，其工作重点在於满足特定顾客的独特需求。由於这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。采取定制産品策略的企业，应该考虑个人化的知识管理战略模式。

你的産品是成熟産品还是创新産品?基於成熟産品的商业战略，通常从再用模式中受益良多。成熟産品的开发和销售过程包含多种爲大家所熟知的工作和能够编码的知识。反过来，建立在産品创新基础上的战略，最好配以个人化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共用资讯，因爲这些资讯往往会散失在文档中。

员工靠显性知识还是隐性知识解决问题?显性知识是指可以编码的知识，如简单的软体代码和市场资料。如果企业员工依靠显性知识完成工作，“人员到文档”的方法最有效。相反，隐性知识很难用书面形式表述，需要通过个人经历来获取。它包括科学专长、操作诀窍、对行业的洞察力、商业判断力以及技术专长。如果人们最常利用隐性知识解决问题，人与人直接交流的方式绝对有效。

有时侯，经理人试图把本是隐性的知识变成显性知识。这样做会带来很大麻烦。例如，施乐公司（Xerox）一度尝试把服务和维修技师的相关技能植入专家系统，安装在影印机上。他们希望，接到维修服务电话的技师可以在该专家系统的指导下远距离完成维修任务。但最终结果是，技师们光靠该系统无法解决问题。影印机设计人员进一步研究後发现，技师们是通过分享自己维修机器的实例互相学习。专家系统并不能再现面对面交谈过程中的微末细节。

对上述三个问题的回答，往往可以预示应该采用哪种知识管理战略。但有时候，另外两个因素往往使问题复杂化：即公司内部多个事业部的并存和知识的商品化。

让两种知识管理模式共存於同一企业的不同事业部中，是一种诱人的设想。它们的确能共存，但只限於各事业部象独立公司一样营运的企业中。比如通用汽车（General Motors），它的汽车事业部与信贷金融事业部几乎没有什麽关系。在这种企业 ，各事业部实际上可以施行不同的知识管理战略。但是，在各事业部密切整合的企业中，应该只采用一种知识管理战略，或者将不适合既定知识管理战略模式的事业部分离出去。

一些知识密集型的産品和服务，比如业务流程重组谘询，随着时间的推移，会日渐成熟，逐渐演变爲大衆化産品。在一开始，业务流程重组的过程需要独特的解决方案。但不久後，便需要一种按部就班的解决方法。CSC Index（编者译：CSC指数谘询公司）一开始用个人化的知识管理模式支援定制産品策略，这种组合是正确的。但随着业务流程重组概念的演变，这种做法就逐渐变得不合时宜了。这时，公司面临抉择：要麽改变知识管理战略，要麽退出业务流程重组谘询业务。该公司在两个方面都无所作爲，最後面临时日困难只能以破産告终。

在高效企业中，尽管新的産品和服务日渐成熟，知识管理战略模式仍能保持不变。对致力於提供高度差异化解决方案的谘询公司来说，明智之举是在解决方案变成大衆化産品之前，退出业务流程重组谘询这样的领域。重复利用知识和解决方案的公司则刚好相反。这类企业可趁方法成熟之机大加利用。峨扬公司的合夥人Peter Novins（诺文斯）说道：“我们尽可能迅速地使某个领域的技术专长变成大衆化産品，使其达到一定规模并重复利用，客户和我们都能从中得益。”

不要孤立看知识管理

一些公司的行政总裁极爲重视知识管理，另一些企业则不象对待成本削减、结构重组或全球化扩张那样予以重视。在後一种企业中，即使有知识管理，也只存在于人力资源或资讯技术等职能部门。然而，孤立对待知识管理的企业有可能收不到效益。只有当知识管理与人力资源、资讯技术和竞争战略相协调时，企业才能受到最大效益。

要实现这种协调，需要有总经理的领导。如果行政总裁和总经理积极投入，选择知识管理策略以支援明确的竞争战略，企业和顾客将共同受益。如果高层管理人员未能相应选择，则企业和顾客双方都受损。结果，顾客花钱购买定制方案，而其实一个标准化方案就已足矣。要麽是，客户在面临特殊问题需要帮助时，只得到万金油式的建议。在企业组织内部，员工没有了轻重缓急。问题很快演变成权力斗争，人们爲争夺资源而不顾大局。这时，只有强有力的领导方能指明企业的前进方向，带领企业克服阻力、选定和实施新的知识管理战略。

有效的激励 人们需要激励，才会叁与共用知识的过程。两种不同的知识管理战略要求不同的激励体制。在编码模式的知识管理战略中，经理人必须建立制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生文件存入电子资料库。要促使人们采取这些行动，需要真正有效的激励方式，而不是小刺激。实际上，员工向文件资料库所供内容的水准和质量，应该成爲他们年度绩效评估的一部分。比如，峨扬公司就是这麽做的。在它们的绩效评估中，谘询师要接受五个方面的考评，其中之一就是他们“对公司知识资産的贡献和利用。”

在采用个人化知识管理战略的企业中，鼓励知识共用的激励手段不尽相同。经理人必须奖励那些直接与别人共用知识的员工。在贝恩公司，每年都会在各个方面对合夥人进行考评，其中包括他们给予同事多少直接帮助。公司合夥人高达1/4的年度薪酬，取决於他与公司其他人员进行了多高质量的人际对话。

相应的资讯技术 企业所需的资讯技术支援水平，取决於它所选择的知识管理战略。对编码模式的战略来说，强大的资讯技术支援至关重要；而对个人化模式来说，这种重要性就要小得多。采用编码模式战略的经理人应该准备花巨资购买先进的大型电脑存储系统。例如，安达信谘询公司开发了专用的搜索引擎。安永公司则安装了一大堆资料库。其中，最高层是“精萃”资料库，其容量有限，存放有关特定课题的最先进的知识。接下来是装载有具体知识“物件”的较大资料库；最後是存储各种其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般资料库。

两种知识管理战略，需要资讯技术提供不同的软硬体设施和支援水平。在编码模式的战略中，经理人需要采用跟传统图书馆非常相似的系统。它必须带有很大的文件存储空间，并兼备搜索引擎，以便人们查寻和使用所需的文件。而在个人化模式的战略中，最重要的是必须有一个系统，人们通过它能够找到别人获得帮助。