传统的采购理念和方法已经并且仍在经历着一场巨大变革。是导入供应链管理还是电子采购，抑或是两者并举，取决於一些潜在的动因。其中最重要的，是要求供应管理人员既有更好的资讯，同时又能更有效地利用这些资讯。事实上，这也是整个企业的要求，而不单指供应管理。

目前，许多企业仍未充分利用他们的智力资産。他们不知道自己拥有哪些有用的知识，也不知道什麽时候它将失效，这些企业不能综合不同部门的有用资讯来形成有力的竞争武器。

企业中从未用过的资讯 -- 资料，就好象蕴藏在矿脉中的天然金块。过去，这一资料之所以如金矿般留在那 ，或是因爲没有人知道它的存在，或是因爲挖掘它过於昂贵。搜集这一资料并把它提炼成有用的资讯，是给企业带来巨大成效的关键任务，也是知识管理系统的职能所在。实施知识管理(KM)的挑战之一，就是知道该问什麽，问谁，以及怎样存贮知识才便於获取、共用和使用。

知识透视

对供应经理来说，知识可以有多个视角。首先，是企业内部的知识。例如，准备与供应商洽谈的企业采购人员利用这些内部知识能够：(1) 访问现成的供应商公共帐户并进行信用检查 ；(2) 获得千里之外曾经与该供应商打过交道的同事的E-mail地址 ；(3) 发现对方并非新的供应商 -- 只对本部门来说是新的，或过去交往过但已经忘记。

其次，是企业供应链中拣选的知识。供应商评估提供了一大堆有用的资料，这些资料通常不爲供应管理部门以外的人员使用。然而，许多供应商同时也是企业的客户或潜在顾客，因此，这些资料对企业的其他部门也是有用的。

第三，是硬 知识或显性知识。硬知识是指那些被归档和结构化的资讯，它存放在文件和资料库中，包括：销售资料，计划文件，研究结果，新闻服务，市场情报，人力资源资料，质量方法和生産预测等等。此外，如何有效地挖掘，提炼和传送这些知识给需要它的人也是一个问题。庞大的ERP系统通常能帮助解决这个问题，但这一系统的实施需要巨大的资金投入。

最後，是 软 知识或隐性知识。软知识是指那些没有总结成文的、零碎的资讯。它存在於职员的大脑，或办公桌内笔记本的纸片上，包括：会议记录，集体讨论的结果，培训反馈，以及 你听说过... 这样的闲谈。

KM专案通常从整合控制硬知识着手，但必须记住，对上面的四个知识要素，其搜集和传递的方法是不同的，获取和提炼知识的工作可归爲如下四类。

知识归类

了解KM专案中选择和使用的知识类别至关重要。在整合知识类型时，一个有用的途径就是询问下面一些问题：

谁知道这? -- 挖掘知识

工作不只是任务的汇集，也包括知识和经验(检验过的知识)，这种知识和经验铸就了工作角色。每个企业都有掌握整个领域，或专门问题的知识人才。有时知识是相对公开的，然而更多的时候，它体现了实际构成个人角色的那部分所持有的隐藏资讯。知识甚至可以是那些基於另一个组织中的先前角色所学到的东西，例如，先前对供应商评估系统的个人知识，能用於他/她现在的工作角色中。

谁知道? 的问题也涉及一群人 -- 团队或知识群体。从一个群体中获取知识更加复杂，因爲这种分散在个体的知识或许是一个分布的网路，或许在过去的某个时刻这一知识网路已不复存在，甚或一开始人们并不知道它是一个知识网路。

我们知道什麽? -- 整理知识

过去的经验教训和资讯可用於现在的工作中，这种知识涵盖了详细具体的工作任务，也包括范围更大的活动领域，如采购，建立新的业务和改变管理规程等。问题是一些掌握有关知识的人员或已离开企业，或是转到了一个全新的领域，而企业却常常忽视总结他们的知识。结果，对过去失败的业务活动，现在照样重蹈覆辙。爲了避免这种情况，企业需要培养一种学习文化(learning culture)， 在这种文化中，个人和群体都知道失误的价值，他们知道疏於知识管理造成的共同错误应当避免。

这一知识在哪? -- 集中知识

企业花费了大量的时间来研究新的産品或市场，然後搁置在一边。这一重要资讯通常编制在一个目录中，这意味着它只服务於企业当时的需要。结果在以後的活动中，或是要重做过去的研究，或是过去的工作不能爲现在的工作提供捷径。

爲什麽要这麽做? -- 共用知识

企业的使命陈述并不构成企业的战略，企业的高级主管通常假定所有职员都知道什麽是企业的商业目标和爲什麽设定这些目标。事实上，企业战略目标的要旨常常在阐释中遗失，根本不爲第一线的员工所完全理解。这个问题或许是上述四个问题当中的 软肋，因爲它取决於无法定义的企业文化假定。

把战略集成到企业中有许多途径，从战略研讨会到改进任务的透明度，这些思想都能使经理和职员看到他们对企业战略所做的贡献。

知识管理工具

企业各部门之间以及企业与企业之间连接的增加，爲KM工具颇具成效的应用提供了基础。这些工具涵括了商业化的应用程式和整套系统，如目录管理系统，共用的资料库和电子公告栏等都能帮助生成企业的知识库，基於Web的讯息工具和Internet也有助於支援KM专案。

KM系统不必太昂贵，保证系统便於很好地维护和促使用户正确地利用它才最爲重要。推广使用知识管理系统的关键是要在企业内部生成一套激励机制，以此激发人们对知识挖掘和管理的重视。KM系统爲使用它的员工带来了什麽? ，这恐怕是每个导入KM的企业首先要问的一个问题。如果对这个问题能有一个满意的答复，那麽知识管理系统将会更爲有效，从而能给企业和员工带来更大的好处。