从我们与衆多企业和团体组织的交流情况，也从我们具体在几十家企业或组织实施知识管理以後，我们首先总结出一点，就是：当企业或企业的员工不理解知识管理的理念、方法及其与他们工作的关系时，不可能有效实施知识管理。特别是企业的主要领导不了解知识管理及其对企业的作用时，那就根本不能实施知识管理。其实这是很显然的道理, 对於大家都不懂的东西，当然是无法推动的。这也难怪，目前现实情况就是如此，因爲知识管理刚刚才兴起，大多数人还是对它不了解。所以要开展知识管理，首先是要让企业的员工都了解它，并有积极性叁与进去。这就是所谓的知识管理的导入。

    导入的目标是让员工了解和叁与。达到目标的手段比较简单，主要靠的是专家培训，即要求专家将“知识管理是什麽?爲什麽重要?与员工工作的关系?与其他管理的关系?用什麽样的平台和工具?这些平台和工具该如何操作?”等这一系列问题及其答案介绍给员工。使他们系统地了解并感受到知识管理是他们切身利益所需要的。手段虽然简单，但这个环节非常重要，是开啓企业“知识管理”大门的钥匙。这一点结论，下面的案例可以有力证明。

    A公司是专门从事移动通讯産品营销的中型企业，在全国同行中位居第4名，是三星、西门子、诺基亚等在中国的主要代理商。该公司营销网路和服务网路行业领先，覆盖全国20多个省市，其服务网路则拥有20多个经摩托罗拉、西门子、诺基亚、厦新等着名移动电话生産厂家授权的服务网点，实行24小时优质服务。

    A公司有近1000名员工，分布在国内各主要大中城市。企业发展如此迅速，如何协调各地的工作和工作管理，成爲A公司2002年中期提出基於知识管理办公的需求。爲了推动知识管理在A公司的实施，我们开展了几个回合的导入工作。

    开始时只对几个IT主管人员进行导入介绍。当时这些IT人员以爲只是安装和操作培训，大家并不看重。所以当系统部分安装後，IT人员不知道系统中的知识管理模组怎样才用得起来，员工也不知道这些模组对他们的工作有什麽用，所以第一回合是不成功的。

    经过第一回合，我们与A公司的知识管理主管领导进行了深度交流，大家一致认爲必须对全体员工实施导入培训。在实际中，对几百人进行了讲座和讨论式培训，使大家了解了知识管理，也理解了知识管理模组的作用。所以第二个回合下来，大家已经对叁与知识管理有了较好的认识。但这还不够，因爲大家觉得公司的主要领导没有给予他们足够的重视和压力，可以叁加也可以不叁加。由此，我们只好进行了第三回合，这就是给A公司的全体高中层领导进行了导入培训，使高层领导更加充分地理解了知识管理实施的价值和方法，并采取了有力的支援措施，促使全公司建立起知识管理叁与的绩效考核制度，从组织和制度上保障了知识管理的持久推动。

    经过这个案例的实践，更让我们坚信了在企业知识管理实施时知识管理导入的重要性，并且一开始就要坚定地向全体领导、员工导入。这是知识管理实施成功的观念基础。