中国惠普前高层领导所谓对知识管理有“只能锦上添花，不能雪中送炭”的观点，也就是认爲惠普在面临IT冬天及变革中，知识管理起不了什麽作用，而在事业稳定、效益日增时，知识管理才更有效果。看来，正是这种观点爲中国惠普知识管理实践失败埋下了祸根。

     知识管理不能“雪中送炭”，也不是“锦上添花”

     现在，知识管理的观点很多。有从目标去阐述的，有从价值去阐述的，有从过程去阐述的，有从内容去阐述的，还有从方案去阐述的，等等。但无论哪种观点，都要从本质去认识。这个本质就在於知识管理对（人类）组织的工作活动的影响。

     实际上，考察一下组织的工作活动，可以看到：工作活动就是组织中工作者对工作（内容）在发生作用。而工作者是否能作用?作用有多大效率? 作用有多好的效果? 这都取决於组织中工作者的工作能力。 工作能力就是认识、理解、判断、设计、行动。而其中，“认识、理解、判断、设计”是素质能力，“行动”则是素质发挥能力。工作者的素质能力的全部基础是知识，所以知识管理的本质也就是使工作者具有或增加知识，进而具有或增强素质能力。也可以说，组织的工作知识是组织的核心素质，知识管理的本质就是建立和增强组织核心素质能力。

     显然，知识管理并不是对工作（内容）本身、也不是对工作（行动）过程本身进行管理。知识管理与我们通常熟悉的财务管理、人力资源管理、ERP管理、办公自动化（OA）管理等是不同的，但又是紧密联系的，且“紧密联系”就是这些管理中的管理者和工作者的能力要通过知识管理来保障。

     从上述知识管理的本质及与其他管理的关系，就可以说：知识管理不能“雪中送炭”。因爲现实中一件一件的工作内容、工作事务还是靠“行动”去完成的，而并非靠“认识”就可以完成。例如，惠普和康柏的合并是解决IT冬天“雪中”问题的策略，这个决策确是惠普和康柏的领导层在掌握大量IT发展的资讯和知识後做出的，而做出後的每一件“雪中”工作需要每个工作者去“行动”。

     再从知识管理的本质看，可以说知识管理也不是“锦上添花”。 因爲现实中所有工作的工作者，他们无时无刻都在由知识驱动着。有没有好的资讯、经验、方式、方法和思路等知识是每一个工作者的期盼，这种期盼就是要知识管理。惠普和康柏的合并中，“雪中”大量工作的有效完成，还要靠每一个行动者都有好的方式和方法，而这正是需要知识管理来保障的。把知识管理看成是“锦上添花”，实际上就否定了新知识对工作者现实能力的基础支撑，也否定了知识管理对现实工作的保障作用。

     中国惠普开展知识管理时，国内还处在对知识管理实践探索的初始时期，他们做的很多工作都具有开拓性。如：知识管理策略性规划、知识管理在非技术条件下的方式以及推动知识管理的激励措施，这些爲中国知识管理实践取得了很多极具叁考价值的经验。但毕竟知识管理在惠普与康柏合并後遇到了挫折，难以爲继，这确也表明了原来实施的知识管理并未成爲合并後中国惠普经营管理之必要。

     首先，在知识管理刚开始的推动策略上， 中国惠普过多地从愿望出发，而不是从解决实际工作问题的需求出发。虽然愿望和目标是很好的，并且也开展了一系列的知识管理活动，但这些活动都是凭着热情和领导的要求进行的，并没有成爲员工自觉的工作行爲。而一当领导不要求了，或这样一批领导离开了，那麽知识管理活动必然难以爲继。可以说，这些正是在合并後知识管理无法继续实施的主要原因之一。

     其次，在知识管理技术平台建设上，中国惠普采取的先有文化、再有内容、後有系统的推动过程，使得知识管理的固化失去了时机。一当合并， 由於那些知悉或掌握知识管理方法和过程的群体纷纷拆散、流动，使得嵌入在这些群体中的整体方法、过程和文化都随之流失和被破坏，难以继承下来。如果当初在内容和过程建立的同时，用IT的手段固化下来，形成系统工具，并让新员工有详细的操作手册，那麽今天就可能把知识管理的内容和过程都延续下来，甚至再不断进步。

     知识管理的生命力根植在业务工作中

     考察惠普总部成功实施的知识管理活动，看到几乎所有知识管理都紧密地结合在业务工作中。如： 基於专家地图网路（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理，就紧密与研发工作需求相结合。因爲，新的研究工作者在思考和设计中，大量地需要与专家（特别是退休了的专家）进行请教和交流，以获取专家头脑中的经验知识帮助自己。这种知识管理的需求与应用，本身已经成爲研究工作者的重要工作之一。所以CONNEX才得以重视，并成功发挥其应用。

     再对比考察中国惠普知识管理的实践活动，看到他们每一个活动并没有与实际中哪一项工作紧密结合。没有与行政工作、财务等工作结合，甚至没有与市场工作、技术支援工作、销售工作结合。这必然使工作者感到实际工作活动与知识管理活动是分离的。当实际工作任务紧张时，知识管理活动就可以不叁与，甚至反感叁与。这种情况实际就发生在与康柏合并的过程中，因爲这时的知识管理活动与合并工作和合并後的业务工作活动重要程度无法匹敌。

     正反例子的分析实际表明了知识管理实践要取得成功，就必须与业务工作紧密结合，或者说，一定要根植在业务工作中。这首先从知识管理实施策略规划上做起，惠普总部就是以逐步解决实际工作问题入手的，使知识管理一开始就结合进了实际工作；而中国惠普仅仅是从对知识管理的理念认识入手的，使知识管理一开始就脱离了具体的实际工作问题。第二，要从实际业务工作对知识或知识环境的需求去寻找知识管理要管理的内容，这一点惠普总部就做得很好，例如：从産品销售中相关知识的传播，找到了关键问题在於培训师获取知识和传播知识的效率。 第三， 要使知识管理活动和方式能融入到业务工作活动或过程中，这一点效果从惠普总部的培训师网上培训库就可以看到，在网上培训库中取得课件和进行学习已经是培训师不可或缺的工作。

     知识管理成功之“三面九点”

     当今国际知识管理界最着名的人物 Thomas H. Davenport, 在归纳了衆多知识管理实践案例後，分析列出了衡量现代企业知识管理应用实践成功应遵循的三方面九点标准：

     策略与规划层面：

（1） 知识管理必须配合企业经营战略，并解决经营工作中的知识管理问题，以增加企业的经济效益；

   组织与制度层面：

（2）建立了知识管理组织并确定了负责人；
（3）建立了知识团队，以研究和设计知识管理方法；
（4）知识管理有制度保障知识贡献和共用；
（5）知识共用爲核心的企业文化正在形成；

     技术支援平台层面：

（6）建立了分类存储知识的企业知识库；
（7）建立了沟通与交流的知识协作中心；
（8）建立了保证知识沈淀、共用、传播和交流的资讯技术平台；
（9）建立了联接专家、领导、员工的知识网路。