知识管理接下来的一个趋势是什麽? 看上去现在已经有越来越多的公司获得了这样的共识：进行知识管理的时候，我们的目光焦点既不应该放在个人，也不应该放到整个企业上，正确的做法是注意那些围绕着同一主题而聚在一起的小群体，他们分享彼此的经验、热情、知识。举个例子说，福特公司有一个专注於刹车技术的充满活力的团队。世界银行拥有126个不同的小组分别探讨各种各样的水産农业的课题。我认爲这样的小组是进行知识共用的比较合适的单位。既不是个人，也不是整个公司。这些小组的成员都愿意互相提供帮助，对於他们不需要外界激励，在他们中间会出现越来越多的合作。怎样着手建立这样的团队呢?

首先，确实不能够强制性的去建立这样的团队。我们可以鼓励和刺激它们，但是我们不能够去创立它们，相反的，我们应该去创造适合它们发展的条件。给他们充分的空间、时间、鼓励和良好的技术支援。例如，空间既包括物理空间又包括虚拟空间。重要的是爲人们提供他们能够互相寻找并交谈的地方。交谈并不总是要面对面的那种，尽管最终你需要直接联系-否则就不可能传达激情。毕竟，百分之八十到九十的交流是不需要言语的。另外，我认爲随着视频技术的发展，面对面交流的需求将会减弱。知识管理还出现了什麽新东西? 我发现现在很多公司正在采用的关於知识管理的策略中游一些很有意思的东西。 首先，就是公司决定用知识来支援创新的时机。组织的主要的策略推动力是类似於那些是我们还不知道但是又应该或者必须知道的呢?的问题。例如，一个药品或者技术公司需要知道某些事情是如何做到的。当他们完成对知识需求的分析之後，就要采取行动，或者是通过内部开发，或者是从外部获取。

（例如，IBM购买Lotus以获得更多关於群件的知识）第二个策略，我认爲就是利用知识进行复制（Replication）。举例子来说，公司领导层提出了最好的银行或者晶片工厂或者餐厅的设计方案，绘出蓝图，然後在全世界进行复制。Intel和麦当劳就是这样做的。第三个策略问题就是知识的扩散和吸收模式。当公司的经理们开始考虑：我们公司的某些人知道怎样很好的把某件事做好，而我们希望公司的其他人也能够做的同样好的时候，这个问题就出现了。这种知识策略需要做大量的工作时的注意力集中於人，而不是文件。通常并不是要写报告，或者任何形式的商业流程重组。而是要对人员进行深层次的培训。

最後，就是将只是商业化的思想；换句话说，公司考察它所了解的知识，然後找到一条利用这些知识挣钱的路子。在某种程度上，所有的公司都在这样做，而且这样做确实是可行的。包括审视你拥有哪些有希望的想法-无论有什麽理由，你都不会出卖它-以及是否发生了技术、顾客需求等的变化，是这些想法能够市场化。