知识超越了传统的土地、劳动力和资本，俨然成爲现代经济增长最爲重要的资源。如何管理知识，实现从知识到财富的转换，成爲现代管理最前沿的问题。

记者叶丽雅发自上海

知识管理的命门就在於很多人害怕与人共用知识，害怕因爲共用而失去了他个人存在的意义，从而失去了工作。事实上这些人都是他们本专业的专家，他们与人共用成果不仅不会给他们带来丝毫的恶果，反而能受到上司的重视，获得快速的提升，可以有机会承担更重要的职责。

知识经济的魅力，一半来自她的不确定性。在她主宰全球的时代 ，无论是公司的技术创新还是管理创新，无论是全面质量管理还是财务控制系统，无论是业务流程重组还是企业外包，或者单靠出色地管理资産和负债的比例，公司已不能获得持久的竞争优势。一种全新的管理思想───知识管理应运而生。

2003年1月16日，美国商务界在上海举行知识管理论坛，讨论这个被管理界称爲第五代管理的新概念在业界的执行状况，安永会计师事务所的商务知识中心董事Geoff Trotter成爲座上嘉宾，笔者趁此机会采访了这位掌管着安永中国地区商务知识中心的董事。

重在恰当

对Trotter而言，安永的知识管理就是把恰当的资讯在恰当的时候传递给恰当的人。由於安永的服务涉及不同行业的税务、审计、保险和公司财务等各个领域的专业服务，恰当的资讯可能包括客户所处的行业资讯、该行业的市场状况、行业的发展状况和市场发展状况等资讯。而恰当的人则是指所有叁与专案并作出决定的人，这些人不仅仅包括合夥人、高级经理，还包括其他职位的专案负责人，他们都需要在专案的进行过程中获取相关行业资料，以便准确、快捷地完成客户需求。恰当的时间则是要确保那些专案负责人在作出决定的时候，他们拥有足够的资讯能够让他们作出比较正确的决定，以保持自身的优势，满足客户的需求。

在这种情况之下，整个事务所需要储存的信息量非常大。打个比方，在审计行业，安永就需要储备各个国家的GAAP(通用会计准则)的具体条例，因爲他们服务的大部分公司都是跨国集团，在不同的国度他们会有不同的要求，爲了让每一个专案都能够做得尽善尽美又有效率，这些资讯显然是必不可少的。

安永的知识管理小组就把上述资讯划归入内部资讯资源，这部分资源爲所有在安永内部的员工共用。有了所有这些行业、市场以及专业资讯，各个专案组的成员就可以在接手某一专案後，按部就班地找出相关资讯，然後通过他们自己的努力把各类资讯整理、归结成客户所需要的东西，这时，所有被融入那份报告的资讯才有了具体的场景和内容，成爲真正的知识。

志存高远

然而资讯库不仅仅包括130多万个文件───安永把事务所处理过的所有案例以及相关背景都分门别类地存储在资讯库中，他们还耗费巨资从道琼斯、路透社、彭博社、OnceSource、YankeeGroup等专业机构购买即时更新的文档、资讯，建立外部资讯资源，以便职员从资讯库中获取最新的专业背景资料。所有这些内部文件、外部资源再加上安永的商业知识中心都被归入安永的知识网站───KWEB。

当记者问到他们这个耗资巨大的专案每年能爲事务所带来多大收益时，Trotter表示他们并不是爲了管理而去管理知识的，他们部门之所以必不可少，是因爲他们提高员工的工作效率，从而给安永带来更多的业务和更大的收益，蠃得更大的市场。然而，他们却很难确定一个具体的投资回报率，因爲知识的回报有很多种，有些可以量化，但更多的却是一种质的提高。比方说，在安永引入知识管理之前，一份常规的跨国公司审计报告需要10位元元专家历时8周的努力才能够完成，而现在，如果接到一份同样的任务，事务所会派遣一个5-6人的审计专家组，用4周时间来完成这份任务。同样的，在以前可能需要5-6位元元专业人士花费数周时间才能完成的草案，现在只要几个小时就能完成。因爲，作爲一个专业的会计师事务所，安永已经做过上千个类似的案例，草案中有80%的内容都是可以借鉴的：专案负责人的简历，他们所做过的一些案例，还有20%就是最新的行业资讯资料和市场状况，以及最新的案例，所有这些他们可以在资讯库 找到。而资讯库的存在也爲那些从事专案的人提供了更多、更完备的资讯，让他们有机会在更高的起点上完成新的专案。在一个追求时间的时代 ，效率的提高和质的改善本身就是一份相当不错的收益，但它却很难量化。

“技术”之争

然而，还有人不服气，认爲效率的提高有可能是因爲知识管理得当，但是也很可能是科技发达所致。因爲许多年前的科技远没有今天发达，人们很难有机会如此大规模地使用电脑，效率自然会低很多。爲此，Trotter指出，电脑当然是非常有用的助手，但是光有电脑对他们来说并没有丝毫用处，只要想一想那些在光缆中流动的资料就知道了，必须由商务知识中心的工作人员首先确认并列出有用的资讯，并把这些资讯分门别类地归纳入不同的部门，然後再通过电脑传输这些资讯。而电脑的终端也需要有人来使用这些资讯，电脑才会真正起到作用。因而，电脑只是一座挢梁，一座传输资讯、把旧的资讯融入新的知识的挢梁。在这座挢的另一头，仍然有相当部分人不知道，或者说不知道如何利用这个巨大的知识库，这也就成爲商务知识中心管理的内容之一。

知识网站的庞大并不代表它的有效，过时的资讯很可能铸成大错，它需要人们随时更新它。所以Trotter带领的16人的商务知识中心还得负责确认、更新资讯。这个过程并不需要专业的审计、税务知识，知识中心关注的依旧是人、过程和技术这三个层面的资讯。例如，一个小组刚刚完成一个税务专案，在他们回到办公室开始新的工作之前，Trotter门下的专家就开始协助专家小组来确认，这个专案中都涉及些什麽样的人物、他们都有些什麽样的背景和能力、他们又是通过什麽样的方法和途径来实现这个目标。安永的全球商务知识中心的执行程式类似，他们的职责也是向其他人介绍，如果做一份类似的专案，他们可以使用哪些资源、通过什麽途径来实现，同时向大家推荐在这方面最成功的人士。

所有的技术操作也许都不难，而商务知识中心的工作也看似很简单，但是当你提出要求把你所获得的知识与人共用的时候，却有多数人不愿意。Trotter指出，知识管理的命门就在於很多人害怕与人共用知识，害怕因爲共用而失去了他个人存在的意义，从而失去了工作。他说，事实上这些人都是他们本专业的专家，他们与人共用成果不仅不会给他们带来丝毫的恶果，在安永，他们还能因而受到上司的重视，获得快速的提升，可以有机会承担更重要的职责。他认爲知识是在共用与相互切磋中不断增长的，而商务知识小组的工作本身就是帮助你总结每次任务的得失、获得更多的知识和教训。也许，安永的激励机制还包含着这麽一个逻辑，如果你愿意把你的所得与人共用，那麽你就是一个愿意接受挑战，并且能够接受挑战，也会接受挑战的人，你的前途将会因爲你的这个性格而走得越来越宽广。