一些企业发现，自己公司的企业文化并不十分有利於知识的共用。如果他们希望把企业的知识维系在核心职员之中，就必须首要突破企业文化中那些墨守陈规的做法，转变知识管理的观念和方式方法。事实上，通过实践，技嘉（Giga）公司已经发现这也是软体协作开发团队解决人际关系方面的纷争问题时最普遍使用的重要方法。

出於对工作的保密性（这可以说是某种常识或是出於工作上的需要所带给人们的保密意识），工作量（对於某些团队间的协同工作有时被当作是不必要的时间浪费），或隐私（有人可能会总有被人监视的感觉）的顾虑等原因，使人们不愿意叁加团队内的讨论，把自己呕心沥血写出的各种文档提交给知识库或是加入到现有的某些资料库中，即不能有效进行知识的共用。不是他们不想共用他们自己的知识，而是他们认爲这样做会给自己带来一些麻烦。当掌握某些重要知识的员工“跳槽”离开时，这些“专有知识”也和他们一起离开公司，那麽一系列的问题就出现了。由於他们并不知道团队内其他人的进度，所以不得不爲追踪最新版本的文档或是找寻某些特殊的知识资料而耗时费力。而当他们最终解决了这些问题时又往往丧气地发现早已有其他人已经解决了这些难题，而他们也无法重新成爲团队的核心。因此，爲了转变这种境况，企业需要培养一种文化环境，那就是，积极鼓励员工进行知识资源的共用，并对在知识共用中表现突出的员工采取一定的奖励，从而在企业中逐渐形成一种员工都积极交流、主动叁与到知识共用中的企业文化氛围。

技嘉（Giga）公司的宝贵经验

爲此，技嘉（Giga）公司根据自己的实践给出如下几点建议：

 每次只在同一个团队内进行知识共用。对此，要给员工充分的时间让他们完成观念的转变。这是技嘉爲了有效进行技术知识共用而花费一年的时间来完成成功转变自己的企业文化之後又与其他几个公司充分交流後得出的结论。

 爲了证明用户将他们的学识投入新系统时获得的价值（比如说，在答复诸如所需文件的位置之类的恼人问题上少浪费点时间，更快地完成工程，获得赞誉和报酬。通过定量分析来表徵在新增的或是扩大的业务中自己对公司的价值贡献等等。这些都说明共用自己的知识能实现自身知识积蓄与帮助别人、贡献公司的“三蠃”）。人们可能不得不花费额外的努力将文件发送出去，或是在讨论组中将其公布，但是这些都将令他们更快地得到有关整个团队的工作进程资讯，从而很容易於找出原有的工作文档，避免重复性的工作。

将知识视爲一种企业重要的资産是当今也是将来的趋势。鉴於将公司内的技术资産投入到新産品和服务中所能带来的潜在利润，技嘉（Giga）发现转变生産理念後能带来更多的额外利润。

出於资源分享的需要而同资深的商务领导者共事是转变企业文化的捷径之一。人力资源和成熟的管理机制促进了人员培训、激励和薪资管理方面的各种变革，从而改善企业文化氛围。爲此，有的公司甚至颁布了这样的规定：凡是没有进行过知识共用的员工将不能享受来年的全额加薪待遇；相反的，那些在软体合作开发过程中极大程度地共用自己知识的价值的职员将能得到额外的奖金。

在适当时间给那些与最终用户直接接触的部门进行由实施小组牵头的培训。具体的日程安排可以在午餐时的轻松气氛中完成。而在一个月一次的各合作方会议或是季度销售情况会议也是十分必需的。

凡是能给企业带来利润的都应被视爲是对企业有益的，比如，服务的升级、收入的增加、支出的降低等，并用类似的成功事例来激励自己。技嘉（Giga）公司同那些软体已经遍布全世界的跨国公司进行的人员之间的交流，不仅分享别人的成功经验，而且接受他们的人员培训，即使补充各种新鲜营养，不断完善自己的企业文化，从而爲知识共用创造更好的氛围。

 总之，这些技嘉（Giga）公司的经验之谈不但能帮助软体组织克服知识资源分享方面的阻力，而且能够解决合作团队经常遇到的其他麻烦：例如通过e-mail进行“电子化的合作”就是很多人热衷於采用的解决问题的方式。人们不需要任何刻意地改变自己行爲习惯，需要选择要使用的软体的团队是不需要有什麽强硬的领导者的，因爲由成熟的管理机制营造的企业文化氛围已经爲他们创造了一个良好的知识共用的能激发团队创造力的企业文化氛围。

                                                                                                                                                                                                     作者联系方式：Yan.zhang@AMTeam.org