Peter Senge认爲组织学习是以个人学习爲基础，没有个人学习，组织也无从学习起；Nonaka 及 H. Takeuchi也有相同的看法，认爲个人内隐的知识是组织知识的基础。由此可知，组织学习是以个人爲出发点，组织中每一位元成员在知识管理中具有基石的地位，本文目的即在探讨组织如何来促进其成员做好知识管理，首先介绍知识与知识管理的定义，再由知识管理的环节中来探讨如何促进组织成员创造、分享与应用知识。

所谓知识，是一种有价值的智慧结晶，日本人又称之爲智价。一般来说，知识可以分爲内隐与外显知识两大类。所谓内隐知识就是比较复杂，无法用文字描述的经验式知识、不容易文件化与标准化的独特性知识，以及必须经由人际互动才能産生共识的组织知识；所谓外显知识，是指可以文件化，标准化，系统化的知识，如标准化作业程式、系统化的文件。由内隐与外显两类知识的定义可知，外显的知识可以自知识库中直接复制与进行独立的学习，内隐知识则需依赖人际传递较易达到学习的效果。一般来说，外显知识在扩散速度与学习效率方面较内隐知较爲高，而不论知识呈现形式爲何种，在本质上都必须具备创造附加价值的效果，否则就不能被称爲知识。

何谓知识管理?学者刘常勇对知识管理的阐述相当清楚，所谓知识管理，就是将知识视爲资産加以管理，凡是有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新等能够有效增加知识资産价值的活动，均爲知识管理的范畴。其实知识管理并不是一个流行的词语，它只是普通的观念，管理大师彼得 杜拉克早在1965年就曾提到，知识将取代机器设备、资金、原料或劳工，成爲最重要的生産要素，既然知识是组织最重要的资産，当组织从事竞争力的提升时，如果没有同时管理组织中的知识，这样的竞争提升成果是有限的，而且，一旦知识的运用及承续上发生问题或中断，对组织的伤害是相当大的。以下即将知识管理的活动汇整爲知识的累积、知识的转换与创造、知识的储存三个主题来探讨如何促进组织成员做好知识管理。

知识的累积
将组织的经验与成果，转换爲文字、声音、影像、模型等，加以分类与管理，并建构智识库做爲储存的场所，使组织的知识得以蓄积，做爲扩张组织能力的基础。

知识的转换与创造
在创新求胜(The Knowledge-Creating Company)一书 ，Nonaka与H. Takeuchi主张组织本身无法创造知识，个人内隐的知识是组织知识创造的基础，组织必须动员个人层次所创造的内隐知识，并将其扩大，累积成爲组织的知识。经过组织环境的设计与动员，産生知识创造螺旋，将个人知识转化爲组织知识。以下即以Nonaka和H. Takeuchi的架构来探讨知识的转换与创造。
1.共同化(Socialization)：经由经验分享，促进成员经验与心智模式的互动，达到创造内隐知识的过程，此种知识是属於共鸣的知识。
(1)鼓励社团活动。实质地鼓励组织成员成立社团或叁加组织外社团，以提高经验分享的意愿。
(2)设立如茶水间的工作喘息空间。提供组织成员一个喘息空间，并改变在茶水间聊天就是偷懒的观念，因爲往往一些珍贵的知识移转，就是在这种非正式的交流时空中完成的。
(3)开立分享知识的习惯。也就是所谓的「冰箱理论」，由「核心知识」人物如主管，首先贡献自己的知识，在他们献宝後，组织其他成员即可以享用知识，从而知道享受知识的好处，如此，相对地，组织其他成员也会比较有意愿贡献自己的知识。
(4)提供知识交流时间与机会。於组织内，提供固定且正式的知识交流时间；於组织外，给与组织成员有机会叁加知识交流会议的机会。
2.外化(externaliation)：利用适当的隐喻或类比，将内隐知识转爲外显知识的过程。此种知识是属於观念性知识。
(1)将成功或失败的经验如专案或産品，述之文字，并提供管道让其他成员叁考。如IBM在评估员工晋升时，会要求成员贡献自己任内的成功经验，并述之电子文件至IBM的知识库 。
(2)应用脑力激荡术。脑力激荡经由成员互相激荡与对抽象观念的联想，可以帮助我们对抽象观念的具体化。
3.结合(Combination)：结合新创造的以及组织其他部门已有的知识，将观念以系统化方式结合爲知识体系的过程。也就是将组织各部门之知识，透过分类、增加与结合来重新组合既有的知识，而透过将既有的知识加以分类，可以激发新知识的産生。此种知识是属於系统化知识。
(1)文件管理。整合全公司各部门的文件，并重新加以分类。
(2)建立良好的电脑网路与资料库。组织成员可以透过网路与资料库即取得其他部门的知识，而不需透过层层的节制。
4.内化(internalization)：透过「边做边学」的方式，将显性知识转化爲隐性知识的过程。此种知识是属於操作性知识。
(1)给与员工因尝试创造而犯错的空间。如3M公司鼓励内部创新，并容忍员工因创新所犯的错误。
(2)发展标准作业流程。
(3)引进、移转外部知识。如近年来业界所流行的购买其他成功企业的经营Know-How。
(4)建构「知识分布图」。所谓「知识分布图」，就是记录组织内具备某项知识或技能的权威人士位置所在，「知识分布图」可提供组织成员对知识核心者的分布的认识，使组织成员在需要某种知识或遇到某种问题时，可以找到请教与学习的物件，以进行标竿学习，取得必要的知识。

在进行知识的转换与创造之际，可以使用心智图( Mind Map )技术来协助我们进行知识管理。何谓心智图?心智图由Tony Buzan於1970年代首创，是以图解心像联想技巧开啓人类左右脑力潜能的一种应用技巧，包括文字、影像、数位、逻辑、韵律、色彩以及特殊的观察方法。在外化时，我们可以利用Mind Map对色彩与图形的联想来帮助我们隐喻与类比，使我们轻易的就可以表达不易表达的内隐知识；在结合时，我们可以对组织的知识体系，透过Mind Map的Brain Bloom 与Brain Flow联想法，来刺激我们的想象力，以激发新知识的联想与産生；在内化时，我们可以将我们所要表达的外显知识绘成一张Mind Map，简单而有趣的传达我们所要表达的知识，让阅读者可以很轻易的在学习中体会知识中所内隐的道理。此外，在效率方面，使用Mind Map技术，还可以提升知识移转的速度，如美国波音飞机公司将所有的飞机维修工作手册绘成一张25英 的Mind Map，使得原本要花一年以上时间才消化的资料，现在只要短短几周就可习得维修技术。因此，使用Mind Map技术来协助进行知识管理，真的可以让我们有事半功倍的效果。

知识的储存
知识在创造或取得之暇，要有储存的地点，储存的目的一方面在使宝贵的知识得以保留下来，另一方面使大家有取得知识的管道。知识库的建构目的即在於此。一般来说，企业在建构知识库，可以考虑两种形式，一爲设立企业图书馆，用以存放书籍、文件、影像、声音、模型等；二爲建构Intranet或Internet网路系统，并利用具有搜寻引擎功能的软体如Lotus Notes或其他类似软体做爲媒介。不过，不管采用何种知识库型式，皆要考虑到良好的使用者介面，若以图书馆形式储存，则要建立易於寻找的索引系统；若以网路的形式储存，尽量使用图形介面，让使用者可以感受到美感及方便性，以引发组织成员使用的动机。

以上介绍了促进组织成员进行知识管理的方式，不过知识管理要成功的发挥效用，在组织文化、组织结构、科技系统、激励系统方面与高阶主管的支援，应营造与建构支援的条件，在组织文化方面，要培养知识分享的文化、在组织结构方面，建立以知识爲基础的组织结构，在科技系统方面，要即早建立如Lotus Notes之类以知识爲导向的资讯网，在激励系统方面，要将知识贡献与薪资系统结合，如此，知识管理成功的机率也会较高，否则「没有扁担怎麽挑水呢?」，组织空有很好的知识，但因缺乏支援而使知识能爲组织代来的价值受限。而知识管理的真正意涵并不是收集组织成员所知，或复制组织成员的智识以建立资料库。知识管理应涵盖各种知识的来源，如资料库、网站、学术单位、産业工会、员工甚至合作夥伴等，来建立知识分享的管道，评估知识的重要性，赋予知识更丰富的意义。

比尔盖兹(Bill Gates)在谈到知识管理时，希望做到「知识工作者无疆界(Knowledge Worker Without Limits)」的愿景，他认爲每个员工都有其存在的价值，且每个人都是知识工作者，一个成功的知识管理结构是员工可以随时、随地、随手得到他所想要的资讯，而不需经过层层节制，知识管理的目的在於提高机构智慧，机构智慧的高低则取决於公司是否能广泛的分享资讯，以及如何善用分享彼此的智识成长；经济学家L. C. Thurow在台湾所发表的「人类将面临知识经济时代挑战」的演讲 也指出，第三次工业革命即将来临，人类目前正处於一个以知识爲基础的全球化经济过渡期，知识与技术的创新将改变未来个人、企业与国家财富的创造方式。由此可知，知识於今日与未来，不但是最重要的投入资源，懂得如何去做好知识的创造、累积、储存、分享与应用更将是企业与个人持续进步的关健。

叁考资料：
贺友林、谢明宏(1999) 活用企业大脑，建构智价企业 管理杂志第298期 p.84
Thomas H. Davenport, & Laurence Prusak. 胡玮珊译(1999) 知识管理 台北市.中国生産力中心
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi 杨子江、王美音译 创新求胜 台北市.远流出版社
Thomas A. Stewart 宋伟航译 智慧资本 台北市.智库文化
刘文渊(1999) 组织再造利器，知识管理 卓越杂志 1999年8月份 p.158