“知识管理”现在已经成爲很多企业管理者挂在口头的时髦辞汇。但知识管理并不像人们想象的那样简单。除了缺乏系统性的知识管理理论体系、强有力的软体系统之外，还缺乏系统化的、可操作性强的实践指南。因此在现实生活中，知识管理存在很多问题，可谓处於“叫好不卖座”的尴尬境地。

总结起来，企业在实施知识管理方面存在以下十项窘境：

（1）重视不够，缺乏行动

知识的价值从来没有出现在企业的资産负债表中，也没有像其他有形资産一样得到真正的重视。

对於知识管理的重视存在三个层次：首先，管理者要从意识上重视。但是许多管理层并未将这种重视落实到行动中：与自己的工作结合起来，有明确的目标，并在自己的管理时间分配、侧重点等方面真正体现出这种重视。因此，落实到行动中是第二层次。第三层次则是将这种重视推广到公司每个层次、每个角落，融入企业的“血液”和“DNA”。

（2）无法衡量，名实不符

对於很多行业来说，他们的核心资産其实就是人才和知识。例如软体公司、谘询公司或者其他专业服务机构，实物资産很少，如果关键人员离开，将使公司遭受重大损失。会计科目中的“无形资産”只是企业知识资産的一小部分（大部分知识资産蕴藏於员工的头脑中）。如何度量知识资産还缺乏公认的标准、程式和方法。

有一句古老的管理谚语说的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，让知识资産“名实相符”，在企业内部进行价值衡量是进行有效管理的首要问题。

（3）不易明确，很难识别

知识只有以合适的方式被编码，才更容易存储和传递给其他人。根据一般定义，知识可以分爲显性知识和隐性知识两大类。

隐性知识是没有被明确的知识。如一个学徒工也许能够根据叁考手册指示检修汽车，但资深的技工却可以根据引擎的声音“听”出汽车是否有毛病。这种知识只能意会不可言传。因此，真正有价值的知识往往难以明确识别，更不容易存储和传播。

与此同时，虽然每个人都有工作头衔，这在某种程度上反映了个人的知识和经验，但它常常不能标示出一个人的工作经历以及所掌握的全部知识和经验。

例如一个工程师多年以前做过专案甲，但现在正在执行专案乙，如果公司接到一个与专案甲有关的任务，通常情况下没有人能够想起这个工程师，新专案小组可能不得不花费数周时间重新发现组织内部其他人已经掌握的知识。工作头衔切断了我们很多人过去的工作经历和经验，使得他的经验和知识不能爲组织重复使用，这将导致组织内部的知识浪费，增加了成本。

因此，很多企业都开始引进或推行“知识地图”，不仅管理“知道什麽”（know what）、“知道如何做（know how）”、“知道爲什麽（know why）”等知识，而且注重管理“知道谁知道（know who）”的知识。

（4）缺乏积累，丧失记忆

很多企业、部门或岗位的工作没有积累，总是在低水平上重复。因爲“如何做”、“如何做得更好”等知识都存放在前任的脑子 ，他一离开这个岗位，继任者不得不从一张白纸开始重新摸索，关系企业经营运作的重要知识也许就一去不复返。例如，一家石油公司的勘测纪录被忘记了，一位老雇员的偶然谈话告诉管理部门这一地区的勘测工作在20年之前就已经完成，这爲公司节省了数百万美元。

因此，企业必须采取集中化的知识管理策略，如通过建立最佳实践知识库、“战後总结”、岗位设计、团队协作等方法，将员工个人拥有的知识转化爲组织的知识。

（5）知识碎片，缺乏管理

有价值的资讯往往贯穿在整个组织中，被分割成碎片，没有哪个人能够完整地察觉全貌。例如，企业对於市场的知识可能在组织的各个地方存在───在市场销售人员的头脑中或感觉 ，在销售报告中，也可能在客户服务人员的头脑 或工作记录中。

知识碎片在部分程度上也会导致企业运作机能失调。例如一家公司内部有多个业务员与同一客户发生联系，而彼此不知。

克服这种困境的一种方法是，在企业内部加强流程协作，促进资料资源的共用。根本的解决办法是突破固有的心智模式，将企业视爲一个有机整体，并对企业的运作与管理方式进行根本性的变革。

（6）利用不够，不识泰山

据苏黎世哥特 布管理学院的贝蒂 朱克估计，在一个公司中仅有20％的可用及相关知识得到了实际应用。在大型公司中，由於人员衆多，其实是“卧虎藏龙”，蕴含着巨大的能量，但由於种种原因，高层管理者往往能看到“冰山的顶端”，对组织内部员工的知识缺乏正确的认识，是一种无形的浪费。因此，必须打破层级和部门之间的壁垒，爲企业内部的员工设计不同的发展路径，给他们创造适宜成长的环境、发表意见和实践创意的机会，以充分挖掘企业内部的“宝藏”。

（7）未经加工，生吞活剥

另一些组织似乎对资讯技术期望过高，或者不加管理，大量的未经处理的资讯直接充斥在人们的工作中，缺乏深入的分析、综合和整理，导致资讯泛滥。

真正有价值的知识是解决问题的逻辑和规则，但这些并没有直接体现在资讯文档中，而是隐含在文档背後。

因此，真正的知识管理应该是对原始事实和背景进行精心加工和提炼，总结出适当的规则、逻辑和程式，以及对於特定问题的解决方案，而不是文档管理。

（8）本末倒置，重心不稳

资讯技术能对知识管理起到巨大的推动作用，但技术本身不是知识管理。知识管理必须以人爲中心，而不是以技术或文档爲中心。

事实上，知识管理除了技术因素以外，更重要的是建立良好的企业文化、组织结构、管理体系等配套措施，才能促进和保障知识的创造、发掘、存储、传播、共用和使用。如果缺乏这些系统工程，花费再大的代价也无法産出好的效果。

同时，知识管理也必须越来越多地嵌入业务活动之中。只有得到业务部门的真正重视，知识管理才能发挥功效。

（9）一蹴而就，缺乏更新

知识管理是一个持续不断的工程，需要不断更新，否则所谓的知识将很快变成一文不值的“数位垃圾”。只有持续更新的知识管理系统，才有生机和活力。

因此，必须建立系统维护体系，发动组织中所有员工都叁与其中，将知识管理系统与日常工作结合起来。

（10）始乱终弃，无疾而终

知识管理专案往往因缺乏良好的把握而産生很多问题，例如系统功能迟迟不能确定、资料收集困难、缺乏对知识的提炼、业务部门没有时间、专案小组缺乏技能、员工对变革的抵制等。一旦遇到问题，就不再坚持，要麽草草收场，要麽以失败而告终。