在一次经销商会议上，有很多经销商问我：“周经理，我们面对业务员管理的时候，曾大量的搜集相关的资料及叁加厂家的业务培训，但理论归理论，在实际运用中还是有问题，如何管理业务员还是个老大难的问题”。当我听到这些声音後，忽然觉得，我应该做点什麽?其实，这些问题不光光是经销商的问题，也是许多厂家的问题。

今天能有这个平台，我就借这个平台和大家在聊聊我对管理业务员的体会吧，算不上什麽心得。

一、业务员的心态需要了解，集体智慧不要忽视；

记得我从普通业务员做到华东大区经理的时候，兴奋是避免不了的，毕竟这是公司对我的能力的肯定，但真正坐在这个位子的时候才发现事情并没有那麽简单。以前，首要任务只需要完成销量并维护好市场，再把日常报表交给上级就没有其他的事情了。做上大区经理後，要做的事情完全不一样了，这还不算，关键是下面这帮小夥子我该如何管理?是新官上任三把火，给他们一个下马威，因此来建立自己的威信?还是和他们胡乱的打成一片?

不行，起码我不认同。我觉得应该了解他们对公司的政策是否满意及他们的心态到底是个什麽样?如何调动他们的积极性?因为我在做业务员的时候也经常抱怨公司及大区制定的政策不合理，甚至产生过抵触和消极的想法。於是，我开始对若干省级经理和业务员进行摸查谈话，谈话的重点主要包括：1、对现有的公司制度及大区制度看法；2、对现有市场的看法及发展方向；3、对其他人员的工作能力评估；4、对自己今後职业生涯的规划；

通过总结摸查谈话後，我发现公司的制度的确存在着许多漏洞，这些制度制约业务员的同时也制约了市场开拓进度，在谈话中我还发现许多具有创新的市场开拓方法，也了解到业务员有代表性的对自己职业生涯的规划，这些都让我对整个大区有了全新的、深入的了解，於是我开始起草华东大区的发展方案，把大家提出的有创新市场开拓方法也一起交付给总部。并向公司申请，如果公司采用这些方法，公司必须出文表彰及奖励。同时也开始把大区的政策漏洞修复完善。

通过此次谈话，业务员们觉得自己除了尽心开拓市场外，自己合理的想法能得到上级或公司的认可并实施，是最大的鼓励和工作动力，至使我们华东大区的士气不断上升。

二、坚守疑人不用，用人不疑的原则；

疑人不用，用人不疑是我管理业务员的用人原则。记得有一次，浙江嘉兴的区域经理王经理急匆匆的闯进我的办公室告诉我，嘉兴桐乡的客户金老板投诉负责该区域业务员小陈，原因（1）：小陈乱承诺经销商金老板下面的分销商，现在使得分销商都来找金老板要政策了，闹的乱套了；原因（2）：小陈和经销商金老板的业务员去酒店收款，交回来的应收款少了1000元，金老板已经质问了他的业务员，因为那个业务员是金老板的外甥，当然嫌疑最大的就是小陈了。王经理想让我马上处分或开除小陈，给经销商一个交代，好稳定市场秩序。

当我听到这个消息时候，我微笑着对王经理说：“别急，喘口气，你找金老板和小陈核实情况了吗”?王经理道：“我接到电话就赶过去找金老板核实情况了，金老板要我给个说法给他，并且小陈对这个问题一直没有合适解释，太不象话了，这样下去公司的形象和纪律怎麽维持啊”！我听後觉得中间一定有原因，我对小陈的人品和对工作的态度还是很认可，於是决定亲自下去找金老板和小陈分别谈话和了解情况。

在金老板那 听到的当然是上面那些投诉的内容了，安抚完经销商後，我就找到小陈谈话，小陈告诉我，对经销商放政策一事的确有此事，但原因是金老板的市场价格太高，影响了产品整体走势，特别是分销渠道，小陈与金老板商量变相调价，利用促销来刺激分销渠道，金老板当时很不高兴，认为这样没有钱赚了，但小陈为了整个市场考虑，他自作主张把此些政策通知于分销商，并打算通知後在告之金老板。至於那1000元之事，小陈告诉我，他以前到现在和金老板的业务员去酒店收款，都是金老板的业务员接触现金的，小陈只是负责询问酒店的销量和库存状况，这是金老板自己定的规榘。听完小陈的解释後，我问他，为什麽不把这些和区域经理说呢?小陈很委屈的回答我，王经理一听到此事就劈头盖脸的骂他，所以他不愿意和他解释，大不了就辞职。

在与小陈谈完话後，我马上跑到分销商和酒店核实小陈说的情况。其实事情的原委很简单，小陈针对市场问题发现金老板对利润放的太高，而忽视了销量，於是没有和金老板达成一致就把调价活动通知给分销商了，金老板因此怀恨于心，想通过以上方式把小陈搞下课。於是我与金老板谈了最後一次话，首先我先批评了小陈未经经销商允许就把政策放给分销商的行为，公司将对其进行处分。其次，在针对金老板此次行为进行严厉的批评。

回公司後，我告诉王经理，我们用人需要把事情的原委弄清楚後，再去处理。不要一有风吹草动就下判断，更不要去骂员工。首先要相信自己的员工，然後根据事情的真伪再去处理，不要冤枉一个好员工，但也绝不放过有问题的员工。

三、激励的承诺需及时兑现；

企业想要留住人才首先需要提供一个广阔的发展空间，其次需要制定人才激励制度，这两点是留住人才的基本原则。我曾亲眼目睹一家企业的业务员包括省级经理集体辞职跳槽事件，辞职的最大一个原因是厂家向业务员承诺的奖励，不是没有兑现就是缺斤少两的。站在他们的立场我可以理解他们的行为，因为业务员在外工作，大部分就是冲着提成和奖金去努力的，那些钱也是他们作为以後生活的资金积累，所以业务员对厂商能否及时发放提成是很关心的。现在又是年底了，业务员辛苦了大半年，盼的不就是这麽一天，拿着一年辛勤工作换来的奖金和提成回家过个快乐年，不是吗?没有激励哪来的动力，想留住人才不仅仅是如何制定激励制度，而关键是不是能及时兑现。即使厂商把奖励定的在高，业务员无法去拿到，岂不是废话，业务员能在为你卖命的干吗?

四、沟通无级别──平民化的沟通；

我曾经在一家全国知名的企业工作过，当时我们一批新人同时加盟到西南营销总部，我是营销管理处的主任，我和我的组员一直保持着良好的团队精神，我很注重他们的感受，经常与他们沟通，听取他们的优秀的观点，让每个人的长处能够充分的发挥，上班他们叫我周主任，下班他们都叫我周哥，这样的关系让我们的工作效率超越了其他部门。而西南营销总监喜欢发脾气、骂人，让我们都不敢与他沟通，即使汇报工作或者是帮他买个东西也是小小心心的，生怕明天就到财务那边办理辞职手续，因为内部一些原因，我在工作的第5个月被迫辞职离开了公司。

一个月後，我在一个卖场碰到我以前的部门员工，询问前东家的情况，那位元同事告诉我：“新来的主任经常把在营销总监那 受的气发在他们身上，连“猪”、“你妈XX”等粗俗语言都骂的出，连女员工也不例外，严重的伤害自尊心，现在我们一起进去的那批人基本上都走光了，新来的也做不了几个月就走了。大家恨透他了”。

让员工都在恨管理者，这是一个多麽失败的管理者，难道和下属沟通就那麽难吗?为什麽不试着把自己平民化的和下属进行有效的沟通呢?所以我在今後的职业生涯我特别注重一个沟通问题。一个平民化的沟通，能让我知道业务员们他们在想什麽，工作上有什麽需要大家共同去解决问题，并创建良好、轻松地高效率的工作氛围，在一个层面我是管理者，但另一个层面我也是个普通的人。想要掌握全局就要学会人与人之间的沟通。和他们经常沟通，并不是说就没威信而言，一个管理者的威信并不是建立在整天骂人和扳着个脸的基础上，而是看管理者是否具备长远目光的战略性思维，是否具备服众的管理才能，站在业务员的角度讲就是和这样领导是否有东西可以学习，会不会让自己的人生更加精彩。

五、一个迁移的雁队，需同甘苦；

某酒业河北省石家庄客户是个难缠的人物，经常向省级经理李经理要这要那的，因为是大客户，也是李经理亲手开发的，李经理的开发奖金和提成在此占了大头，所以李经理为了满足客户的要求经常变着法子向公司要政策。毕竟公司的资源是有限的，於是就停止继续给李经理政策，李经理的不断满足客户贪婪让客户的欲望和脾气越来越大，只要李经理不给，就以市场来威胁。李经理感觉没办法驾御该经销商了，他就找了一个业务员全面代表他维护客护，他抽身去其他市场开展工作了。接手的业务员经过无数次努力终於把客户的思维给扭正，客户马上又要进货了，李经理马上把该业务员调走，自己又全面接手。好象这事情没有什麽特别的，但此省级经理的行为告诉了所有业务员他是个“好处我领，黑锅你背”的人，以後的工作开展可想而之了。

还有这麽一位营销经理，他刚入职，为了向公司高层表明自己的能力，向公司提交了一份营销计画书， 面把目标销售额订的比往年高出30%，公司高层当然高兴。於是该经理把所有的省级经理招回公司开会，把新的计画宣布後，开始让省级经理重新与公司签定销售任务协议，支援还是以前的老支持，任务却增加了许多，并在这基础上还增加了一些刻薄的条例，首先，为了减低市场投入人员工资降低了，其次，抬高客户的首批进货额，第三，没有完成阶段性任务，扣除此阶段的50%的出差费用，用他的话说就是死都要死在市场上。根本就没有考虑市场和公司的实际情况，只是为了完成他向公司许诺的任务。省级经理提出异议，他马上就说不干就把辞职信给他，於是大家带着满腹牢骚回到市场。这位营销经理此後上班的第一件事就是要文员打电话给各省级经理询问业务进展如何，并以协议的条例来警告他们。没过多久，公司发现市场上的回款越来越少，市场人员有的提出辞职，有的在外兼职接了个品种自己在做。

作为一个销售管理者，如果把业务员脱离到另一个空间，造成领队与队伍脱节，只会降低整个团队的战斗力，千万忌讳“好处我领，黑锅你背”的思维去管理业务员。管理者就是领头雁，他必须带领大家去寻找适合生存的地方迁移，无论在路途中遭遇到猎人还是恶劣的气候，大家一起共同度过，到达栖息地後，无论这个队伍是否象出发时那麽完整，你虽然还是领头雁，但是是个让大家尊重的领队。