【编者按】 知识管理是结构松散，不需要条框的限制。但是对知识管理经验进行总结却不妨给出点条框......

 三个大错 犯错误是难免的，但在知识管理中有些错误是应该设法避免的：把知识管理归入电脑部门。电脑部门是与运作相关的部门，并不适合搞知识管理。从某种意义上说，这是一种妥协。

问题在於：你把知识管理放在哪里?不管放在哪里都会産生问题。

那样做至少有一个好处：相对中立。现在知识管理的思想已经普及开来，它出现在哪里并不重要，因爲它的影响实在太广了，这就会産生一系列官僚主义作风，这是一个很大的问题。

我们正在陷入沼泽：委员会实在太多了。有一个庞大而分散的预算。爲知识管理做了大量的预算但很难落实，预算不是从中央部门给出，组织内所有实体单位都做预算，爲了花掉这些钱，每个部门必须就花费专案与整个网路达成一致──这好比用左手来扰右耳。工作上有大量的间歇和间断。在总裁发表讲话的一年时间 ，更换了所有的管理人员，这种做法将每个人弄得不知所措。

要执行知识管理政策，又要试图弄清自己的角色，并且弄清和公司的关系，这实在不是个好主意。四个难题使社区发挥实际作用。

人们对实践社区有许多浪漫的幻想，它可以共用和交流知识，可以与专家对话，但要打破组织结构上和地理上的障碍并非听起来那麽容易。改造组织文化。每个人都在谈论组织文化，“我们必须使人们习惯於分享，分享他们的知识。我们要让他们以知识来武装我们的员工。”但是在实际情形中，当你对一个人说：“嗨，我知道你对这方面在行，愿意与我分享吗?”问题出现了。这些聪明的家夥整体坐在办公室 ，可能在愁找不到人倾听，现在有了机会一古脑倒了出来。这也是分享的问题。事实上，让人担忧的是：如果设立了激励制度以促进分享，人们会淹没在无数的混合性的资料之中。做得最好。当试图做得最好时，人们常会找到一堆相关的东西，人们看了以後会说“至少要先分类，放到不同的抽屉 吧”。

这确实比堆在一起强，但实质上仍旧是一团糟。外部介面。外部介面也是人们面临的一大问题，版权，机密和访问许可权都是主要的问题。五个教训知识管理是未经证实的，不稳定的不可靠的东西。我们需要不断地使知识管理变成未来组织的中流砥柱。真正有价值的东西不是那种稳定，可靠的知识，而是高价值的理念，这些理念也许会转化爲知识，但许多理念最终证明是错误的。应同时关注这两种理念。知识管理不仅仅与知识有关，不应该将所有注意力都集中在知识上。网路不能解决所有的问题，而帮助平台对知识管理的系统化工作在短期内更有价值。我们需要有一个共同的工作空间，所有工作时用到的工具都在同一个桌面上，人们在其中工作，所需工作伸手可及。六件幸事遇到一个意欲变革的领导，他总在寻找理想的变革方案。有一支高度自我激励的职业队伍，他们对整个创意热情高涨。组织中存在未开发的知识潜能。网路创造了以前并不存在的外部可能性，使人们可以从更广的角度考虑问题。如果组织正在进行变革，对知识管理而言也是一件好事，可以将之作爲对知识管理的适应性调整。知识管理委员会和组织变革能够完美结合。七件聪明事构建一个大型知识库，收集好的专有技术和已有的成功经验。建立帮助平台，能够回答客户问题。

一开始，人们认爲这是无足轻重的事，而且持续不了多久。现在却几乎成立整个系统的中心，有一个能帮助你找到你需要的东西的人是该系统的关键。专家目录。“谁知道什麽?”，这是一件费神的事情，但又很重要，因爲你必须要找出组织中合适的人。发展资料。它不仅仅是资料，但发展资料形成的每个图表都是对国家整个形势的判断，这 需要一类特殊的技术和方法。交易资讯。这是与组织的交易资讯联系的纽带。对话空间。有潜力成爲知识管理系统中最有力的部分之一，提出组织的问题，找到答案并进行活动的能力是一件极爲重要的事情。外部介面。这使资讯爲外部客户使用的部分。