知识管理帮助我们蝉联了行业客户服务满意度冠军。更值得称道的是，随着时间的推移，过去的投入正在不断给公司带来超乎想像的收益。

公司的客户服务部门对经验积累和共用的要求非常高。但在实际工作中，却很难将一些经验和知识积淀下来。而且，随着客户需求量的增大，原来的系统和工程师都感到不堪重负。於是，启动知识管理专案，是我们当时、也是事後证明的最好的选择。 

启动 项目刚开始，我们就陷入了一个矛盾：是先建知识管理的规则，还是先找内容?在没有内容，也没有经验的情况下，规则确实不好确定。但是没有规则，系统就没有办法考虑得全面、周到；如何确定内容、保证质量，也是一个问题。几番头脑风暴之後，我们最终决定内容第一，首先收集必要的知识。於是，开始了公司内部“榨取知识”，并转移知识到网路上的过程。

我们的策略非常简单，将收集和提供知识作为员工工作职责的一部分，每人每周都要承担一定量的任务。这种机制促使我们的知识库很快就形成了一定的规模，并开始向用户提供服务。 

调整 我们最初的想法非常简单，有了内容，用户就可以通过网站获取他所需要的知识。之後，我们只要不停地增加内容就可以了。不过，随着文章数量的增加，“创新”的内容越来越少，文章的质量问题开始提上了议事日程。

大家终於意识到需要制订规则，并用完整的制度来规范分工和具体内容。新规则全方位覆盖校对、审核、更新、主题发布、关键字确定、文风、分类等，同时还对过去的很多内容进行了修改。

成熟 事情总是越做越多，很快我们就注意到，我们还缺乏一个评估和反馈机制。什麽样的东西最受欢迎?用户有什麽评价?以後怎麽办?我们全不知道！

在管理资讯系统（MIS）部门的帮助下，我们开始对最初的发布平台进行了优化，增加了评估机制，并新设了交互功能。用户能够就某一专题和我们进行讨论，发表看法，提出问题和意见。通过反馈和评估机制，大家可以清楚地看到自己的工作成效，积极性空前提高，不似过去那种只为完成任务了。

2000年年底，我们做了一个总结，成就不小。老板也非常满意，发了一笔不大不小的奖金，大家很是开心！ 

运行 应该说运行比建设更重要。老板告诉大家，做得不错，剩下的只是小修小补，不用像原来那麽拼命了。所以，提供内容的任务也被取消了。但是一个系统如果不能不断地补充新东西，用户就会慢慢流失。怎麽激励大家不断地更新旧知识、加入新知识的难题摆在了我们的面前。项目建设已经卓有成效，“奖金”不会再有了；说服也不能立竿见影。为了取得更多的成效，我们和HR部门合作，采取了一些综合的激励机制。

用户的意见反馈过来以後，问题也随之产生，如何有效识别知识的有效性?如何从用户的问题中提取出他们最需要的内容，然後给予满意的答复?我们通过人工的方式来解决，虽然不是最高效，但在我们目前的技术条件和有限资源下，这也是唯一的选择。 

推广 酒好也怕巷子深。一年多下来，网站上已经为用户提供了近500篇技术文章，覆盖了公司的全部产品和90%以上可能的问题和Trouble shooting。总流览量超过10万人次，相当於公司目前员工以往年处理案例量的3倍左右。

为了让用户有效地了解我们提供的工具，我们在公司和客户接触的各个点上都做了必要的宣传。公司其他部门鼎力协助。从这个层面上看，知识管理确实是一个公司的事情，不可能也不应该局限在一个特定的部门或一定的范围之内。前文提到的都是来自公司内部的知识，实际上，来自经销商和用户的知识也非常有价值。下一步，我们的目标就是扩大知识共用的范围。

作为用户，他们希望快速地知道自己想要的答案。好的搜索引擎、多种分类结构等都是必须的IT技术前提，易用性帮助我们抓住了更多的用户。

我们的知识管理系统还有不少潜在的收益：减少重复劳动，让员工把更多的精力放在复杂问题和重要客户身上，工作价值得到了提升；知识库逐渐成为新员工的技术培训基地和整个公司的资料中心；经销商也多了一个获取技术支援的渠道。 

虽然公司没有对知识管理系统进行更多的投入，但最新的资料显示，流览量却出乎意料地保持了原有的势头，不到10个月的时间内差不多增加了12万人次的流览量。它的远期作用已经被慢慢地释放出来了。看来，知识管理不能只看重眼前的效益；随着时间的延伸，过去的投入会获得超乎想像的收益。