（三）産品利益协同性分析

1、发挥企业实力与市场需求的协同性

大多数中国企业自身实力不是很强，在研发方面的投资比较小，依赖於一个拳头産品打天下，“一不小心”发现市场空白点，在独吞大肥肉的心态下急於上马，结果吃不下被噎死。这就要求企业进行新産品开发时，对企业实力与市场需求之间协同性的研究。根据自身的人财物等方面的条件，确定自己所开发的産品，开发的规模，重视市场信息反馈，注意新産品的试销情况，待市场对新産品较爲认可後再全面投入生産。市场情况错综复杂，千变万化，而企业所能掌握的市场信息总是有限的，因此，如果不讲究策略，仓促上马，必然使企业担负较大的市场风险。一旦失利，就会使企业陷於被动，从而影响企业的发展。企业在开发前期应对市场进行准确评估，了解目标消费者是谁、市场到底有多大?消费者的真实需求是什麽?竞争对手可能是谁?企业有没有能力吃下这个市场?爲什麽行业的老大没有吃这个市场?竞争对手在什麽方面出了问题?自己和行业老大的差距在哪里?自己要吃下这个市场应该要具备哪些资源和能力?

2、发挥市场策略与企业市场聚焦行爲的协同性

新産品进入市场按照时期来分有三种策略，在不同的进入策略下，企业的市场聚焦行爲也不一样，发挥好这个两者之间的协同性，对於新産品迅速打开市场有积极的推动作用。

早期进入市场能形成一种竞争优势，即能建立并提高该行业的进入壁垒，防止潜在的竞争者进入，从而在市场占据主导地位。这个较爲典型就是IBM与COMPAQ等公司生産的个人电脑被认爲和“品牌机”和“兼容机”之分。但是带来的弊端就是爲後来进入者省去了教育和培养市场的成本；对於这个阶段进入的企业来说，没有太大的必要把主要精力放在阻止对手的进入，市场行爲的聚焦点在於介绍産品的功能或该産品能满足的需要等方面，进行培育市场，中国第一个研制VCD的厂家万燕的失败就是源於企业刚进入市场时候把大量的精力专注于新技术开发，而没有能力去满足市场不断膨胀的需求。

同期进入市场的竞争对手之间就是处於相互均衡的地位上，相互之间资讯比较开放，壁垒很难建立起来，所以在在多元産品市场的情况下，同期进入可被用爲一种进攻策略。反过来，如果竞争对手是稍後进入者，并且善於迅速仿效，则可因热利导地将竞争者的注意力从比较重要的市场吸引到较小的市场去。在这个时期进入市场要重视市场的细分和定位，因爲一旦细分市场把握不准，就可能失掉时机。

後期进入市场可以避免风险、学习对手的经验，更好的发现消费者的偏好，从而更好地改进新産品、找准目标市场，节约潜在成本，同时可以发现未被开拓的细分市场，采取晚期进入的目的主要是爲了取得长期竞争优势。在这个阶段，市场聚焦行爲可以有以下几种方法，其中也强调协同性的发挥：

（1）以扩大市场占有率爲目标，轻视资本收益率。扩大産品品种投资、增加産量投资和降低价格的办法。

（2）以扩大市场占有率和收益率爲目标。适用于存在未开发的细分市场的行业。

（3）占领一定的市场，重视资本收益率。不以市场规模爲目标，而以开发和经营高价值和高档産品爲方向，谋求提高企业收益的方案。

（4）确保市场占有率，牺牲收益率。晚期进入者爲了成爲市场领导者，或在早期进入者实行低价格策略以甩掉竞争者时，适於采用的策略。但如果资金能力不足，不能进行这种竞争时，第三种方案会更爲适合。

旭日升冰茶─“康师傅”─娃哈哈三者之间的市场决斗就可以充分的说明采取不同市场进入策略时的市场聚焦行爲的协同性作用的重要性。目前摇摇欲坠的旭日升冰茶又重新上演了一出商业悲剧，做爲中国茶饮料市场的倡导者，旭日升很值得钦佩，也使“康师傅”们感激。“康师傅”们已经占领了大半个茶饮料市场，是旭日升当了铺路的石子。同样是饮料行业的娃哈哈比旭日升强很多，它没有率先发现茶饮料市场吗?爲什麽不是娃哈哈，而是旭日升率先打开市场?他更有资格呀。这就是宗庆後策略的高明之处！市场还没有成熟，教育市场的机会交给别的企业做吧。他在修炼内功，整合核心优势，时机成熟之後打响了“天堂水加龙井茶”的概念营销战，中国只有一个杭州，亚洲只有一个杭州，世界只有一个杭州，走向世界的战略意图是显而易见了。

3、发挥营销组织绩效考核和营销目标的协同性

新産品开发成功以後，必须要有一支强有力的队伍来销售。如果市场与産品线吻合，可以将新産品直接纳入到原有的营销组织之中。否则，则需要重新组织销售队伍。在一些企业中由於老的拳头産品曾经发展很好，销售人员也从销售中获得了不少利益。当新産品推出後，企业会认爲可以利用原有渠道、原有网路顺利进行新品推广。但实际上往往遇到来自销售人员阻力。因爲新品没有稳定销量，也就不能産生老的拳头産品销售带给销售人员的费用和利益，销售人员缺乏热情，会抱怨産品定位、包装、促销、广告等种种因素，爲不进行良好销售寻找托词，笔者在爲一家企业提供谘询服务时，调研中销售人员反应最多的就是有一种新産品的价格太高了，卖不动，没什麽销量。部分销售人员坐吃老本，斗志低迷，使公司丧失很多潜在客户，另一种现象就是在销售人员技术上很难实现的“公平”，挫伤了业务员的积极性，造成人才流失。

所以新産品营销不能想当然的认爲借势、借力、借渠道就可以了，而应该努力去克服这个阻力，将销售人员的热情调动起来。可以采取的办法是改变单纯的销售提成方式，加入更多的考核指标，如另加与新産品推广相关的客户培养、重点/新産品推广、业务纪律的目标体系和考核指标，牵引销售人员的努力方向，同时，科学的处理这些指标的比重和关系，保证业务员的努力得到公正合理的回报，将销售人员的营销目标作出科学的规划，可以根据不同的推广阶段设立不同的目标体系，另一个方面就是设立相应的考核指标体系，将销售人员的目标与公司的目标统一起来，不能一碗水端平，一口气吃成胖子。对於技术不公平的现象可以将这种不公平融入到团队合作中来，资源互补，同时设立团队业绩奖金，使员工意识到在公司 团队协作是被鼓励的，而且团队工作并没有抹煞个人的成绩。 整合客户资源，逐步将员工手中的资源转化爲公司资源，销售人员掌握客户资源， 组织内部要互相协作和配合，实现高效率，

4、发挥企业利益与经销商利益的协同性

企业在新産品开发後，在推广的过程中，往往会遇到经销商不愿意销售新産品的现象，除非利润非常高。因爲对於新産品，消费者需要一个认识和适应的滞後过程，因而对於新産品营销而言，选择渠道和网路至关重要。走直销或走代理是完全不同的两条路，二者之间会有冲突而且很难平衡，一般来说，只能选择其中一条路来走。当然对於服务性産品而言，由於价格不透明，服务内容和水平本质上存在差距，因此在实际情况中往往两条路会同时走。

渠道永远都是手段，而不是最终目的，所以，不论走哪条路，不论怎样走，只要能够适合新産品销售，能够实现销售目标就好，能够占有并巩固住市场就好。在这方面，销售目标和市场是不相同的两个概念，销售目标是近期的一个量的概念，它并不会过多地考虑其他控制因素，而市场是更长期一些的概念，它要考虑市场秩序，代理商之间的利益协调与分配等。

因此，在渠道建设方面，爲了企业的长远利益，首先要在政策规范性和政策扶持性方面给经销商吃定心丸，本着提高其与企业长期合作发展的积极性和信心的目的加强对经销商的管理，主要表现在两个方面，一是合理界定经销商的经营区域范围，严格、规范按指定价格、指定区域、指定支援条件执行经销政策，在区域性代理数量、区域代理预期销售量、返点折扣激励等方面有指导性意见；二是对於经销商越区域/乱价格的不诚信行爲予以严厉处罚甚至取消其经销商资格，以维护公司和其他经销商的合理利益。 其次，应与合作夥伴或经销商商密切沟通，及时发现并迅速解决其提出的合理化问题，一般来说，由於经销商商更直接地接触一线市场，对於市场的需求最爲敏感，如果能够根据经销商商反馈的合理意见，及时改进産品，不断增加营销和竞争手段，将会直接影响到新産品的销售。综合以上建议，对於新産品的经销商而言，在推广过程中应该发挥好双方利益的协同性，建立双蠃的联盟格局，相互支援合作，这样才能使新産品顺利的度过滞後期，进而迅速打开市场。

总论：一个新産品进入市场，企业需要投入很多人力、物力和财力，有些企业甚至把它作爲成败的一搏。新産品营销程序控制的好坏，对企业的生存和发展有这个非常重要的意义，因此在这过程中，我们都需要提出企业这个系统来看待企业，跳出新産品营销这个过程链来看新産品营销，才能更加冷静更加系统更加全面地看待自己和看待市场，发挥好其中各个环节、因素之间的协同性，把他们对整个新産品营销过程链的控制重点。另一个方面在此笔者是根据自身营销经验和爲企业提供谘询服务过程中的一些总结，提出了在新産品营销中的一些应重点控制的“抓手”，对於细节还有待与同仁一起探索。粗浅之见，篇幅有限，仅供叁考。
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