【编者按】 企业的记忆大部分蕴藏於员工头脑之中，如果不能挖掘利用，企业的很大部分财富将会被埋没。

“知识管理”现在已成爲很多企业管理者挂在口头的时髦辞汇。但知识管理并不像人们想象那样简单，在很多企业并没有很好应用。不仅缺乏系统的知识管理理论体系，缺乏强有力的软体系统支援，而且缺乏系统化的、可操作性强的实践指南。因此在现实生活中，知识管理存在很多问题，可谓处於“叫好不卖座”的尴尬境地。 根据笔者的体会，总结起来，企业在实施知识管理方面存在以下十项窘境：重视不够，缺乏行动 虽然知识的重要性被很多企业的领导人经常提起，我们也能听到很多人说：“员工是我们最宝贵的资産”、“知识无价”、“知识就是力量”等“醒世警句”，但知识的价值却从来没有出现在企业的资産负债表中，也没有像其他有形资産一样得到真正的重视。

对於知识管理的重视存在三个层次：首先，管理者要从意识上重视，这是第一层次。相信现在很多领导者已经过了“思想关”；但他们对知识管理的重视只是停留在意识中，口头上说说而已，并未将这种重视落实到行动中，与自己的工作结合起来，有明确的目标，并在自己的管理时间分配、侧重点等方面真正体现出这种重视。因此，将对知识管理的重视落实到行动中是第二层次。第三层次则是将这种重视推广到公司每个层次、每个角落，融入企业的“血液”和“DNA”。对於很多企业而言，只有达到这三个层次，才能充分体味知识管理的精髓，但要达到这三个层次需要改变管理者的思维和行爲模式，是一个艰难的过程。无法衡量，名实不符 对於很多行业来说，他们的核心资産其实就是人才和知识。例如软体公司、谘询公司或者其他专业服务机构，实物资産很少，如果关键人员离开，将使公司遭受重大损失。如何让知识资産在企业价值衡量中得到其应有的地位，从而得到真正的重视，是很多学者专家和机构正在思考和着手解决的问题，并在实践中有了一定进步，例如无形资産已经作爲重要科目列入企业会计账户，对於软体公司等机构，允许无形资産所占的份额也有了很大提升。但笔者认爲，会计科目中的“无形资産”包含的范围只是企业知识资産的一小部分（大部分知识资産蕴藏於员工的头脑中），尚未真正发挥作用；而且如何度量知识资産还缺乏公认的标准、程式和方法。

 有一句古老的管理谚语说的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，让知识资産“名实相符”是让知识作爲重要资産得到企业真正重视和有效管理的首要问题。在这方面，即使不能从法律意义上将知识资産估价，也要在企业内部赋予知识价值。不易明确，很难识别 知识只有以合适的方式被编码，才更容易存储和传递给其他人。根据现在人们认可的一般定义，知识可以分爲显性知识和隐性知识两大类。显性知识是一个人能够传给另一个人并且得到检验的知识。它可以被语言说明，或者被文字加以编码，表现爲操作手册、文件等等。隐性知识是没有被明确的知识。要麽是掌握这种知识的人不知道怎样恰当地传递它，要麽是根本不可能传递。如一个学徒工也许能够根据叁考手册指示检修汽车，但资深的技工却可以根据引擎的声音“听”出汽车是否有毛病。这种知识只能意会不可言传。因此，真正有价值的知识往往难以明确识别，更不容易存储和传播。

与此同时，虽然我们每个人都有工作头衔，这在某种程度上反映了我们的知识和经验，但它常常不能标示出我们的工作经历以及我们所掌握的全部知识和经验。对於一个专案而言，我们花费数周时间也许只是重新发现组织内另外一些人早已掌握了的知识。例如一个工程师多年以前做过专案甲，但现在正在执行专案乙，他的工作和头衔都与专案乙相连，如果公司接到一个与专案甲有关的任务，通常情况下没有人能够想起这个工程师，新专案小组可能不得不花费数周时间重新发现组织内部其他人已经掌握的知识。工作头衔切断了我们很多人过去的工作经历和经验，使得他的经验和知识不能爲组织重复使用，这将导致组织内部的知识浪费，增加了成本。这种情况几乎在所有类型的公司中司空见惯。

因此，很多企业都开始引进或推行“知识地图”，不仅管理“知道什麽”（know-what）、“知道如何做（know-how）”、“知道爲什麽（know-why）”等知识，而且注重管理“知道谁知道（know-who）”的知识。同时，在企业内部采取多种方法，例如通过内部谘询、同事协助、经验交流会、非正式的网路、集会等，促进内部的知识传播与交流。缺乏积累，丧失记忆 很多企业、部门或岗位的工作没有积累，总是在低水平上重复。因爲“如何做”、“如何做得更好”等知识都存放在前任的脑子 ，他一离开这个岗位，继任者不得不从一张白纸开始重新摸索。甚至你的骨干员工一旦离开公司大楼，关系企业经营运作的重要知识也许就一去不复返。

企业的记忆很大部分蕴藏於员工的头脑之中，如果不能挖掘利用，企业的很大部分财富将会被埋没。例如，由於公司内部缺乏交流和对知识的有效组织，一些人，尤其是新手，还在苦苦思索许多别人已经攻克的难题。再如，一家石油公司的勘测纪录被忘记了，一位老雇员的偶然谈话告诉管理部门这一地区的勘测工作在20年之前就已经完成，这爲公司节省了数百万美元。 因此，企业必须采取集中化的知识管理策略，如通过建立最佳实践知识库、“战後总结”、岗位设计、团队协作等方法，将员工个人拥有的知识转化爲组织的知识。知识碎片，缺乏管理 有价值的资讯往往贯穿在整个组织中，被分割成碎片，没有哪个人能够完整地察觉全貌。一些重要知识、资讯散落在公司内部员工的案头，得不到有效管理，更谈不上有效利用。例如，企业对於市场的知识可能在组织的各个地方存在??在市场销售人员的头脑中或感觉 ，在销售报告中，也可能在客户服务人员的头脑 或工作记录中。 知识碎片在部分程度上也会导致企业运作机能失调。例如一家公司内部有多个业务员与同一客户发生联系，而彼此不知。

克服这种困境的一种方法是，在企业内部加强流程协作，促进资料资源的共用，但这种方法就如同我们试图把破碎的镜子拼合在一起一样，只能部分地解决问题。根本的解决办法是突破我们固有的心智模式，将企业视爲一个有机整体，并对企业的运作与管理方式进行根本性的变革。利用不够，不识泰山 与组织的很多缺乏集中管理形成鲜明对比的是，很多知识往往被束之高阁，乏人问津。据苏黎世哥特 布管理学院的贝蒂?朱克估计，在一个公司中仅有20%的可用及相关知识得到了实际应用。一些公司宁肯花大价钱聘请谘询顾问公司，也不愿意求教於内部的专家。

同时，在大型公司中，由於人员衆多，其实是“卧虎藏龙”，蕴含着巨大的能量，但由於种种原因，高层管理者往往能看到“冰山的顶端”，对组织内部员工的知识缺乏正确的认识，不仅限制了企业的发展，而且对员工而言，也是一种无形的浪费。

因此，必须打破层级和部门之间的壁垒，爲企业内部的员工设计不同的发展路径，给他们创造适宜成长的环境、发表意见和实践创意的机会，以充分挖掘企业内部的“宝藏”。未经加工，生吞活剥 与一些组织缺乏知识管理的手段，对资讯技术使用不足形成鲜明对比的是，另一些组织似乎对资讯技术期望过高，或者不加管理，大量的未经处理的资讯直接充斥在人们的工作中，缺乏深入的分析、综合和整理，导致资讯泛滥。

事实上，如果不是专门爲了整理、传播知识，文档本身只反映了事实、结果与部分解决问题的线索，而不构成知识。真正有价值的知识是解决问题的逻辑和规则，但这些并没有直接体现在文档中，而是隐含在文档背後。因此，很多企业只是将大量的业务文档进行了归档，就以爲实行了知识管理，这其实是很大的误解。大量的未经加工的文档对於企业而言，虽然有一定的价值，但如果缺乏对於问题背景（context）的了解和对解决问题的规则的归纳，原始文档的作用就会大打折扣。不仅增加了查找知识的难度，可能形成资讯“过载”，也不便於知识的共用和使用，甚至有可能産生误导。

因此，真正的知识管理应该是对原始事实和背景进行精心加工和提炼，总结出适当的规则、逻辑和程式，以及对於特定问题的解决方案。本末倒置，重心不稳 资讯技术能对知识管理起到巨大的推动作用，但技术本身不是知识管理。知识管理也不是一个孤立的资讯技术方案。知识管理必须以人爲中心，而不是以技术或文档爲中心。

知识管理首先是对人的管理，因爲知识蕴藏在人的头脑中，并且被人所加工、传播和使用。如果不能调动人的积极性，只是一味强调技术，再好的技术解决方案也无法得到很好应用。事实上，知识管理除了技术因素以外，更重要的是建立良好的企业文化、组织结构、管理体系等配套措施，才能促进和保障知识的创造、发掘、存储、传播、共用和使用。如果缺乏这些系统工程，花费再大的代价也无法産出好的效果。

同时，知识管理也必须越来越多地嵌入业务活动之中。很多在知识管理方面成绩卓着的企业，往往是根据企业业务中遇到的最大问题，制定明确的知识管理目标，并且让业务部门主导知识管理系统的建设，而不是由资讯技术或者人力资源等支援部门爲主。只有得到业务部门的真正重视，知识管理才能发挥功效。

如果知识管理脱离了以人爲中心，脱离了与业务相结合，将导致知识管理本末倒置，重心不稳，从而失去生命力，成爲“海市蜃楼”或者“镜中黄花”。所以，有生命力的知识管理必须以人爲中心、以业务爲主线，而不是以技术爲中心、爲知识而知识。一蹴而就，缺乏更新 很多人认爲知识管理是一个孤立的专案，他们往往将所谓的各种资料、资讯或知识往某个系统 一塞，以爲就大功告成。其实知识管理是一个持续不断的工程，需要不断更新，否则所谓的知识将很快变成一文不值的“数位垃圾”。只有持续更新的知识管理系统，才有生机和活力。

因此，必须建立系统维护体系，发动组织中所有员工都叁与其中，将知识管理系统与日常工作结合起来，日积月累，积少成多，使知识管理形成良性回圈的自我发展机制，从而在组织内生根发芽，发展壮大。始乱终弃，无疾而终 即使知识管理专案得到很好的规划和实施控制，也往往不能立竿见影，更有可能的是，知识管理专案缺乏良好的把握而産生很多问题，例如系统功能迟迟不能确定、资料收集困难、缺乏对知识的提炼、业务部门没有时间、专案小组缺乏技能、员工对变革的抵制等。因此，与很多企业浮躁、短视相伴而生的问题同时，很多知识管理专案在实施中困难重重，一些领导也缺乏对知识管理的正确认识和坚定支援的信念，一旦遇到问题，就不再坚持，要麽草草收场，要麽以失败而告终。所以，知识管理能否真正生根发芽、开花结果，其实取决於领导的决心与毅力。它不是一个短期的专案，而是一场没有终点的“马拉松”。在比赛的漫长道路上，有很多艰难险阻，只有真正的勇士才能取得最後的胜利。

综上所述，我们不难看出，知识管理作爲一个新兴的管理潮流在实践中还存在很多问题，它是一个系统工程，而不是一个独立的任务或活动，需要企业从战略、组织结构、企业文化、人力资源管理、资讯技术等各个方面进行系统化的设计和转变。希望笔者总结出的这十大窘境及其破解之道，会给企业有所啓发，也愿意与您深入交流。