安达信

安达信(Arthur Anderson, AA)公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、谘询服务等业务，因爲它爲客户提供的服务99.5%基於知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿於决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有资讯组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“促进个人和组织学习的过程”。

在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：

● 知识与学习密切相关；

● 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因爲它存储在人们的头脑中；

● 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。

目标

● 帮助员工表达他们的思想；

● 帮助知识经理们更好地组织知识；

● 不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；

● 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。

计划的实施

安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个産业部门都有责任保证知识的共用。同时，每一条服务线和每个産业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。

● CIO与CKO的职责 前者关注技术，後者的工作集中於知识处理、调查和评估用户对知识産品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业内部，并不是所有的资讯都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的资讯才能上载。

● 技术平台 安达信的知识管理系统基於普通的软硬体平台（Windows、Lotus Notes和PC机）。

所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet、资料库和指示系统 (Database & Pointer System)。其中使用最频繁的技术是以下三种：
① Lotus Notes 确保资讯能够安全地在全球范围内传播；
② 语音邮件 允许人们能够在任何情况下进行交流；
③ 知识基地 提供最佳实践资料库。

实践

安达信的知识管理专案获得了以下成果：
① 全球最佳实践专案（GBP）
② 网上安达信 所有员工都是内部网的用户，网上提供的资讯主要包括三个方面:公告（例如，金融市场産业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入産出的结果）以及网上对话与讨论。
③ 电子知识蓝图
④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base） 汇集了各类专案报告，共2万多页（同时有光碟版）。在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。该专案的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。
⑤ 商务谘询顾问 提供安达信所有的商务谘询方法（被制作成光碟），并提供50～100种工具，谘询人员可以将其作爲辅助工具。
⑥ 专家向新手传递知识 知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训资料库获得知识。

经验教训

● 引入Lotus Notes时，并没有提供全球最佳实践资料库的能力，但事实证明这个资料库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的産品资讯。

● 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共用的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。

● 在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理专案与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显着，一线工作人员就越容易接受它。

● 从某种意义上说，把知识管理引入企业类似於“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。因此，应该预先考虑实施知识管理计划後可能出现的反应，并尽可能使它有更好的相容性。

案例２ 德州仪器公司

目标

德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生産的各个环节不够完善。爲此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少资讯传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有资讯以外的更多知识，因爲这些知识能够带来创新和新的业绩，并爲客户创造更多的价值。

创新策略

德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：

● 客户知识;
● 商业竞争情报;
● 经营过程;
● 産品资讯。

在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、産业和竞争对手的资讯，便能支援战略性决策。

计划的实施

德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践资料库和本地的最佳实践资料库。

对於知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称爲TI-BEST。它包括以下4个步骤：
● 明晰商业重点;
● 确认经营优势;
● 分析发展空间;
● 部署最佳策略方案。

德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网路组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的资讯。总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网路和共用过程资讯组成。将该系统与TI-BEST 4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。

经验教训 德州仪器利用知识管理节省了资讯交流时间、提高了生産力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。公司以分步骤的经营方式，将资讯在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括:
① 让所有部门都能了解其他部门的经验教训;
② 集中精力关注一个经营过程，将该专案的资讯通报所有的部门;
③ 鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的资讯交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。

分阶段进行知识管理的模式取决於：
① 员工的接受能力；
② 员工需要了解整个过程；
③ 资讯提供者/接收者之间资讯交流的质量高低;
④ 接受者使用该系统的动机。

案例３ IBM(中国)公司

IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。内部网的蓝页（Blue Page）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?可以利用哪些资源?分几步完成等。与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重於对公司産品和公司形象的介绍。 知识管理实践 这 以IBM的培训机制和员工技能测评爲例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随後，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准後方可注册学习，学完之後需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱産学习的问题，真正实现了工作学习两不误。

案例４ 施乐公司

施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认爲最重要的十个知识管理领域：
● 对於知识和最佳业务经验的共用；
● 对知识共用责任的宣传；
● 积累和利用过去的经验；
● 将知识融入産品、服务和生産过程；
● 将知识作爲産品进行生産；
● 驱动以创新爲目的的知识生産；
● 建立专家网路；
● 建立和挖掘客户的知识库；
● 理解和计量知识的价值；
● 利用知识资産。

知识主管的职责

施乐公司设立知识主管的目的是爲了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：
● 了解公司的环境和公司内部知识流向以及资讯需求；
● 建立和造就促进学习、积累知识和资讯共用的文化环境；
● 在企业内部宣传知识共用的价值观，负责公司知识库的建立；
● 监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；
● 加强知识集成和新知识的创造。

企业内部网路

施乐公司专门建立了名爲“知识地平线”的内部网路，它包括6方面的内容：工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、産品技术以及相关网点。

施乐公司内部的知识库包括以下内容：
● 公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；
● 公司内各部门的内部资料；
● 公司历史上发生的重大事件；
● 公司客户的所有资讯、主要竞争对手及合作夥伴的详细资料；
● 公司内部研究人员的研究文献和研究报告。

人力资源管理 在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。
● 将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位元员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。
● 在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网路和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什麽（know-what）”、“如何做（know-how）”和“爲什麽要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。

案例５ 长天公司

长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体现出来。

充分利用企业内部网 在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求。员工必须明确答复能否按时完成。此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。

建立完善的知识管理系统 长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。这一目标通过两个步骤实现:首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁?谁拥有你需要的知识;然後，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前资料库已经初具规模。假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那麽他可以从资料库中得到长天以前在其他行业的售前方案。

知识挖掘

关於知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。知识管理人员首先进行分析:每个员工在工作中究竟需要哪些知识?再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。许多时候，知识的需求者总以爲他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然後对这些知识进行加工重组，産生新的知识资源库，供全体员工共用。

设立首席经营官负责知识管理工作 长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负责成果积累、知识积累、问题发现等。只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。

建立氛围相对宽松的公告牌系统 长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。

长天公司在实现知识共用和建立学习性组织等方面下了比较大的功夫，但由於国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立完善的知识库，因而采用了更便宜的方法:建立公司内部的公告牌。