创新型产品可以分为两类：一类是连续性创新产品；另一类是非连续性创新产品。前者是对已有产品的升级换代，是增量性的，不会对使用者的行为习惯造成很大影响，比如Intel处理器从286到奔腾IV、微软的WINDOWS95到WINDOWS2000；而非连续性创新产品不是增量性的，而是破坏性的，是对以前产品的抛弃，会对使用者的行为习惯产生巨大的影响。比如从DOS到WINDOWS、会计帐本到财务软体。

    我们重点研究一下非连续性创新产品的市场细分问题。首先，非连续性创新产品市场细分的主要依据不是只考虑使用者的因素，而是价值三角，即由使用者、产品和应用构成的一个逻辑关系。任何一方的改变都会使这个逻辑关系发生变化。每一个逻辑关系就是一个细分市场，只要其中一个因素不一样，就表示不同的细分市场。其次，必须是可以互相叁考的使用者才属於一个细分市场，即没有办法互相交流资讯的两个群体不属於一个细分市场。由於进行市场细分的目的不仅是为了更好地满足客户需求，而且还要更经济地满足客户需求以使从市场获得的价值最大化，以上的观点就显得尤其重要。这 与大家分享一个笔者亲身经历过的案例：

    H公司，一个在《财富》排名前50位的跨国公司，5年前在美国买下了专门生产AED（医用自动除颤器）的F公司。美国人每年由於缺血性心脏病导致的突然死亡病例已经达到25万，而且还呈上升趋势。对这种突然死亡的病例，最有效的方法是使用除颤器现场实施心脏除颤，而及时性是抢救成功的最关键因素。由於AED的出现，抢救及时性的问题得到了最大限度的解决，从而极大地提高了抢救成功率，所以AED一经推出立刻在美国引起轰动，销量数以万计，远远超过以往任何一种心脏除颤器。公司尝到了AED的甜头，又看到了中国10亿人口的巨大潜在市场，决定将AED汉化并在中国市场大力推广。但事与愿违，经过两年不惜血本的营销战役，两家主要的AED厂商在中国总共销售了不到200台，仅相当於当初市场预测的1%。

    问题出在哪里?虽然影响一个产品成功的因素很多，但AED在中国失利最主要的原因是：混淆了AED所瞄准的美国细分市场和中国的细分市场。如果现在用我们上面提到的两个重要因素──价值三角和相互叁照性来检验，就会发现问题是很明显的。在AED的价值三角中，应用和产品是完全相同的，但使用者是完全不同的。在美国，AED的使用者是经过6个小时培训就拿到使用许可证的PARADEDIC（一种最初级的兼职医务工作者）。这些人可以是保安、员警、公司职员、售货员等，而AED则像灭火器一样安装在公共场所以备急用。在中国，根本就没有PARAMEDIC这一类工作，除了医生以外的人员使用除颤器是不合法的。所以，在中国AED不但没有机会发挥其及时性的优势，反而被医生当作与自己身份不相符的“玩具”而被拒绝使用，就好像职业摄影师对傻瓜相机的态度一样。相互叁照性就更无从谈起了。所以，回过头来看这个案例，AED的失败是必然的。

    对创新型产品的目标市场进行有效的市场细分，可以带来如下好处：

    1.找对细分市场，避免像AED一样的错误。

    2.有可能为一个“没用”的产品找到市场，即应用的衍生。

    3.预测细分市场中需要的补充产品，为战略联盟做准备。如果你提供的是核心产品，你就要提前考虑与提供补充产品的公司如何结成战略联盟的问题；如果你提供的是市场主导者的补充产品，你就要替那个主导者即将推出的创新产品做一做目标细分市场的研究，以便在他的战略合作夥伴中占一席之地。

    4.预测创新产品对使用者行为习惯的影响可能带来的新的市场机会。因为创新产品一定会对使用者的行为产生很大影响，在某些方面造成不同程度的不方便。这些不方便会产生需求，而满足这一需求，就会带来价值。

    对创新型产品的市场进行细分，最痛苦的莫过於必须进行无数据决策。创新型产品诞生的时候，市场上通常没有相关的资料。越是不连续的创新，就越缺乏现成的资料。即便你找到了“资料”，那也不过是把别人的推测印在了纸上，并发表在某个媒体上而已，而依赖这种“资料”做出的决策，很容易对企业产生误导。所以，如果你的产品是一个真正的创新产品，你应该自己找到决策的资料。这正是做出正确市场决策的最大障碍。要克服这种障碍，需要一些技巧和方法。下面介绍的情景构思法已经被广泛地应用在新产品研发和市场分析上，你可以把它当成一个不错的、实用的地图。

    1.对假设的目标人群进行分类。

    2.对每一类人群分别进行特徵描述。

    3.对其工作中正在使用的产品、环境进行描述。

    4.对其典型的工作日进行描述，并特别关注目前使用的工具对客户造成的不便。

    5.设想并描述客户应用该产品时工作的不同情景。

    6.列出几种产品应用的假设并与每一类人群进行验证。

    7.请使用者对应用的重要性进行评分，找出得分最高的2～3个组合，即“产品-使用者-应用”的价值逻辑，也就是细分市场的备选方案。

    8.对这2～3个细分市场，以市场规模、竞争程度、产品优势等作为指标进行定量分析，找出最佳切入点，即确定的目标细分市场。

    以上这个模式的第4、5、6、8步，需要一些经验性的直觉判断，所以要求有经验丰富的人员叁加到决策过程中。另外，在运用情景构思法进行分析的过程中，可能会对目标人群进行修正，也可能产生新的应用，应及时进行调整。一旦确定了目标细分市场，接着要做的就是集中公司内的资源，以压倒性的优势发动猛烈的进攻。