区域市场是企业营销工作的基本单元，因此区域市场营销管理升级就成为企业营销升级工程的支柱，重要性不言而喻。

     关键字：指导框架

    区域市场何时需要管理升级?必须做出哪些转变?难点是什麽?

    如何全面推动区域市场管理升级

    正像企业崛起都是从区域市场开始一样，市场出问题也是从区域市场开始的。同时，由於区域市场间发展不平衡，更由於区域市场环境的差异，企业营销管理升级的需求也首先是从区域市场产生的。本文的主旨在於为企业推动区域市场营销管理升级提供一个指导性的框架结构（本专题的其他文章则从局部给予更加具体的指导）。

    一、区域市场何时需要管理升级

    1 当区域市场获得初步开发，工作重点由热点建设转到热区建设时

    此时管理升级的核心是：由对个别市场的自然开发提升到科学地进行区域市场规划，从市场的关联性入手，将对“点”的开发与管理提升为对“面”的开发与管理，从而实现区域市场的良性和可持续增长。

    2 当区域市场完成主导品种推广时

    此时管理升级的核心工作是由单一产品推广提升为完善区域市场产品结构。产品结构完善是产品升级的前提，企业必须注意：这项工作在实际运行中，并不像想像的那麽简单，这是区域市场完成初步开发後，企业面临的第一项挑战。

    3 当大众产品销售取得满意业绩时

    大众产品销售达到理想程度後，企业最重要的工作就是推动产品升级：由於起点较低和收入分配相对不均衡，中国的消费群体分化相当迅速，只有及时推动产品升级，企业才能确保既能保有自己的老顾客，又能有效地争取其他目标顾客。否则，自己的部分老顾客就会被竞争对手挖走。

    4 当批发网路分销能力明显减弱时

    中国市场体系的完善，最直接的表现之一就是销售渠道的多元化。单一的批发网路不仅难以维持企业的发展，更重要的是难以支援企业市场的生存和稳定。只有及时推动渠道创新，充分运用新兴渠道，才能确保对目标顾客的合理覆盖，才能使自己的销售渠道坚强有力。

    5 当企业进军城镇市场（细分市场）时

    进军城镇市场是中国所有以大众产品为主导品种的本土企业发展的必由之路，而走这条路要求企业既要进行产品创新，又要进行渠道创新，更重要的是还必须进行团队创新和管理创新。

    二、配合区域市场营销管理升级必须做出的转变

    1 围绕品牌建设，完成从做销量到做品牌的转变

    没有销量，就没有品牌，做销量就是做品牌。正是这个原因，在20世纪90年代中期，我们提出“不做品牌做销量”的命题，让企业在做销量的过程中培育强大的营销力。但有销量未必有品牌，因此，当销量达到一定程度时，企业必须走出业绩束缚，追求质的提升。做品牌就是做未来，从做销量到做品牌，对企业方方面面都提出了更高的要求，企业必须围绕做品牌的需要，重新调整自己的思路和策略，重新评估自己的资源和能力。

    2 围绕终端建设，完成从单一的批发网路到建立以商超为核心的终端体系的转变

    完成这个转变，企业必须同时在两个方面取得突破：其一是制定有效的商超策略，“多快好省”地进入商超渠道，这是个渠道创新问题；其二是对批发网路进行改造，在继续强化批发网路的基础上，加强对小型零售终端的深度分销，这是个渠道完善问题。

    深度分销的理念很好，许多企业在推行中也有很大的成效，但深度分销在操作上面临很多问题，控制不好的话，一方面会造成人工费用的大幅度上升，使企业难以承受；另一方面，在以大众消费为基础的市场上进行深度分销，所产生的销量在大部分情况下难以支援发生的相关费用（主要是终端促销费用──深度分销在操作上经常会演变为终端促销）。深度分销是中国市场上的一种过渡性的营销模式，它是在现有结构上提升营销效率，不是一种新结构。随着新的流通业态的形成，这种营销模式要麽转型，要麽消亡。

    3 围绕消费需求，完成从以竞争对手为主体制定营销策略到以消费者为主体制定营销策略的转变

    中国目前的市场竞争，因为竞争者面对同样的消费群体，用同质的产品进行竞争，所以竞争手段和竞争策略也同质化，企业往往是叁照竞争对手策略制定竞争措施。这种倾向使竞争者既难以真正脱颖而出，也难以实现双蠃。

    走出这种误区的惟一方法是回归原点，关注消费需求，在为消费者提供差异化或个性化服务或产品中，寻求突破。

    事实上，随着中国消费者从温饱走向整体小康，再到全面小康，现实已经为中国企业提供了这种可能。问题是中国企业必须建立从大众营销走向细分营销的能力，不但要能够发现新的需求，同时还必须具备产品创新和营销创新的能力。

    4 围绕渠道成员尤其是总经销商，完成从利益驱动到理念驱动的转变，重建厂商关系

    由於历史和现实的原因，中国企业对总经销商的引导和激励，主要体现在利益方面，而对於总经销商的经营思想和经营理念，以及他们的综合经营能力,却缺乏适时和即时指导。这种现象造成的直接结果是，总经销商的经营思想既难以适应企业的要求，也难以与市场同步发展。这就不可避免地导致制造商与总经销商间的矛盾，以及双方矛盾的逐步激化。

    中国市场存在的最基本矛盾是制造商和总经销商之间的矛盾。这种矛盾主要表现在：

    第一，大规模制造与低效率分销之间的矛盾。中国企业的核心问题就是产能大於分销体系，这种落差已成为中国企业成长和发展的一个瓶颈。

    造成这种局面的原因是多方面的，比如中国的总经销商全部是在企业扶持下成长起来的，时间短、素质低。但最主要的原因却是双方对销售量的极度渴求，极大地忽视了批发体系的完善，长期以来维持粗放的批发模式。套用流行的话说，就是忽视了“与时俱进”，面对下滑的经济效益（经销商）和下降的分销效率（制造商）无能为力。

    第二，制造商想掌控渠道，直插终端，使渠道扁平化；流通商则要胁渠道以令制造商。更重要的是流通商的企业家思维开始崛起，并同制造商的企业家思维冲撞，双方战略利益点的不一致导致矛盾升级。

    第三，流通商不成熟、制造商产品同质化及渠道管理能力的不足，使厂商关系难以协调统一。流通商成长起来之後，谋求自己作为流通企业的权利，但这种权利却不是建立在公平和理性基础之上的，所以很多流通商实力稍大一点就压抑制造商，而其能量和能力又不足以控制制造商，双方势必难以形成长期的战略夥伴关系。

    就批发网路而言，目前绝大多数制造商是难以踢开总经销商另起炉灶的；同样道理，绝大多数总经销商失去目前的总经销权的话，也难以再创佳绩。双方实现双蠃的惟一出路是根据目前的竞争局势，统一经营思想，重建建设性的厂商关系，这也是构筑新的市场环境下批发网路的基础。

    第四，围绕企业发展战略，推动区域市场功能的转变。区域市场是企业进行营销运作最基本的单元，企业营销升级是从区域市场进行功能转变开始的。区域市场功能转变的内容主要包括：提升区域市场的地位，将区域市场作为相对独立的战略经营单位来考虑；丰富和完善区域市场业务的作用，让他们既是推销员，又是促销员、助销员、理货员、资讯员，又是指导员和市场策划者；区域主管不但要继续对区域业绩负责，也要对区域市场的投入产出和市场稳定、市场可持续发展负责；同时也要对区域团队建设和经销商队伍建设负责等等。

    三、区域市场营销管理升级的难点

    1 产品升级

    产品升级既是区域市场营销管理升级的“果”，同时也是“因”。不积极推动产品升级，不可能实现营销管理升级；而营销管理不升级，产品升级也不可能实现。

    产品升级至少要过三道关：第一道，是否抓住了新的需求点?否则，充其量是产品完善。这种情况下，企业强力推进的话，不但劳而无功，而且很可能是劳民伤财。第二道，是否真正提升了产品品质?是否让消费者得到了更高程度的满足?第三道，是否能够稳定产品品质，是否能够始终如一地保证在同一水平上供应?否则，就会在短期地热闹之後归於沉寂，并堵死了今後的道路。

    产品升级既是本土企业营销升级的载体，也是个系统工程，如果不制定系统的升级方案，任何局部的努力都是无济於事的。

    2 团队升级

    团队升级是区域市场营销管理升级的又一重要基础。

    团队升级企业主要面临如下几个方面的压力：

    第一，认识方面的压力。

    在这方面，企业必须让自己的团队真正认识到产品升级和区域营销管理升级的必要性、重要性和可行性。

    不解决这些问题，就无法解决团队已经形成的惰性，而惰性是那些有所成就的营销团队存在的最为突出的问题。不消除惰性，就无法让团队产生热情和激情，也就不可能实现升级。

    第二，技能方面的压力。

    无论是推广升级产品，还是推动营销管理升级，都需要区域营销团队掌握新的技能。许多企业升级失败，就在於没有通过系统的培训和指导，赋予团队新的技能。

    第三，控制方面的压力。

    解决营销团队的认识问题、技能问题和行动力度问题，都需要超强的外力，即建立对团队的控制力，提升区域管理水平。否则，绝大多数措施和要求都不可能真正得到全面、系统的贯彻执行。因为尽管大家都明白应该怎麽做，但如果没有足够的外部压力，新的举措很快就会被习惯性行为所取代。

    有效地激发团队热情和活力，并建立强大的控制力，是推动团队升级的两大前提，缺一不可。

    根据中国企业的实际情况，要提升中国企业的营销竞争能力，核心是要强化营销人员的队伍建设，这就要求企业：（1）要基於竞争战略培养和开发营销人员的核心专长与技能；（2）要建立有效的营销人员淘汰机制、激励机制、评价与约束机制；（3）要加大营销人员人力资源培训与开发的投入，不断提升营销人员的素质与能力；（4）要为营销人员建立独特的职业发展通道，使营销人员有成就感、有职业前景。

    3 总经销商升级

    对於总经销商，关键在於解决好两个方面的问题：一是模式问题，一是经营思想和能力问题。站在制造商角度，一方面是要解决总经销商的创新热情问题和创新能力问题，另一方面是要解决对总经销商的控制力问题。

    从模式上，总经销商的创新有三种选择：一是营销公司模式。即从单纯的批发商，演变为有能力控制和服务於终端、有能力控制通路费用的营销公司。二是中型零售商模式。即利用自己的经济实力，在二三级市场建立自己的零售网点，由以批发为主，演变为以零售为主批发为辅。三是配送中心模式。即退出市场管理，由企业营销人员承担该项职能，运用自己的配送能力，承担第三方物流职责。

    在提升经销商素质问题上，一方面经销商必须认识到提高素质的必要性和迫切性；另一方面，企业必须走出对经销商单一的利益引导模式，根据对其未来模式的定义，从影响经销商经营思想、提升其经营能力和帮助其加强团队建设入手，有效地推动经销商的进步。

    4 城镇市场开发

    本土品牌，即使是知名品牌，也都是大流通领域 的品牌，或者乾脆叫做农村市场品牌。这些品牌，即使是知名度很高，并且在城镇市场有一定销售量，它们在城镇市场也还不是品牌。这就是许多品牌进军城镇市场难度大、费用高、业绩差的原因。启动城镇市场，并重新在城镇市场启动品牌工程是绝大多数本土品牌营销升级的核心工作。

    这类企业在操作方式上要把握如下几个要点：

    （1）进商超是手段不是目的。首先是开发城镇市场的手段，其次是进行品牌建设的手段。企业不能为进商超而进商超。

    （2）必须配备既足够多又合理的人员组成直销队，全面对城镇市场进行终端建设。

    （3）必须有合理的产品结构，只有这样才能既保证对终端的覆盖，又保证合理的投入产出。

    （4）合理配置资源，既做销量又做品牌。启动城镇市场，与企业进行区域开发是一个道理，不可能一下子全面铺开，而是根据自己的资源情况，有步骤地逐步展开。