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麦当劳的经营艺术艺术

来自: 作者: 匿名发布时间:2006-7-26 19:33:20

1992年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能看到的金黄色双拱型标志，从此，中国的儿童在节假日和生日里又多一个去处，也就是从这时起，中国的老百姓才真正地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。
两小时一个店
　　本世纪40年代，迪克·克当劳和莫里斯·麦当劳兄弟，在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆，取名为麦汉劳（Mcdonald`s）。经营情况说不好，还马马乎乎过得去。兄弟二人对此颇为满足。
　　1955年，麦当劳兄弟将权卖给了54岁的纸杯和奶昔推销商雷·克洛克，史洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国，1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时消然逝去。他的后任继承了他的遗愿，到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开设了2500家餐厅，据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世，每天光顾麦当劳的顾客达3800多万，1997年，麦当劳营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。
　　从80年代开始，麦当劳就对中国市场发生兴趣，他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快餐是可行的，1984年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北试种，1991年麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50%的股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司，中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。
　　在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱，那一个个金黄色的大M，不仅成为街头的亮丽风景，也成为很多人时时光顾的去处，据统计，1998年，麦当劳的足迹已经遍布全国28个城市，其连锁店达到210家，其中北京就有50多家。人们不仅要问，是什么东西在支撑麦当劳以滚雪似的速度向发展，征服一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道，中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的人所津津乐道，麦当劳成功的原因是什么呢？
　　独特的经营理念
　　答案在于，麦当劳有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌，简单地说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，Q、S、C、V 。具体说：Q代表质量，S代表服务，C代表清洁、V代表价值。这一理念头是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的，几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念说服一个又一个消费者来品尝他的汉堡。
　　质量。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定一系列近乎苛刻的指标，所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查。
　　服务。麦当劳提倡快捷，友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备先进便捷，顾客等候的时间很短外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。
　　清洁。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。
　　价值。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值，麦当劳的食品讲究味道、颜色、营养、价格与提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值，同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的精神价值。
　　科学的管理手段
　　麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井井有条，餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准确行的程序运转。
　　克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定了第一部麦当劳营运训练手册，手册详细记载麦当劳的有关政策，餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善，40多年来，营业员训练手册已成为指导麦当劳运转的圣经。公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站，每个工作站都建立起岗位观察检查表，详细说明该岗位职责及注意事项，新员工进入公司，要接受岗位培训。
　　这样做的目的，一方面有利于总结经验，追求完美的科学的管理境界；另一方面，通过检查员工的岗位观察检查表，可以进行考核，决定录用、升降和奖惩。
　　麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能达到规定的标准。为提高管理员自身素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了一套管理发展手册，该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成，当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如果要担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营业员课程，到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。
　　严格的采购程序麦当劳的口号是只有一个风味不论你在世界的哪个地方，只要走进麦当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一个样，这也是麦当劳的价值所在。
　　要想做到产品一个风味，前提条件必然是标准化，特别是原材料的标准化，为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统，按规定餐厅的原材料不能随意在市场上采购必须由麦当劳分销中心提供，分销中心的原材料是由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家。
　　麦当劳制定了严格的采购标准，麦当劳采购部负责对厂家原材料进行质量监督，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。
　　薯条是麦当劳的主要产品，麦当劳所需要的马铃薯要求果型长，眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准，麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的，该农场引进了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产。
　　1998年产量已达到12000吨，麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模，此外，在北京生产原材料需按批号送到质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分，麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时美国空运来标准样品，请供应商和评估处采购员进行比较，找出差距，制定改进措施。
　　有人问麦当劳老板，麦当劳成功的秘决是什么，老板坚定地回答：Compieteness。这个词可以理解为完整、全面，但不如翻译成完美更加恰当，因为麦当劳走过的路本身就是一个不断追求完美的过程。

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