在招聘过程中，你对应聘者的期望值和你公司的灵活度了解得越多，那么，在出价和协商时，你就越能应付自如。

    确立薪酬的价值基准

    你在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大？在此基础上再寻找期望值与此相符的应聘者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。

    忽略这一点，会危害协商过程，使应聘者的期望值与你公司的薪酬计划相差过大，你和应聘者最终都不能如愿，错失良机，浪费时间。

    让应聘者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。应聘者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。

    人力资源外包公司The HR Team的总裁艾琳·莱维特（Eileen Levitt），认为应聘者的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬，那是愚蠢的举动。因此，她认为自己不会耐心地对待隐瞒薪酬信息的应聘者。

    她说：你确实需要了解应聘者的薪酬期望值，否则在薪酬上会相差甚远，而且在出价后仍无法查明。如果有人想耍花招，不说出期望值，我只会说我有个职位空缺，我要知道是否有可能达成共识。我不想浪费他们的时间，也不想浪费我的。

    凯文·威尔逊（Kevin Wilson）是人力资源顾问公司PeopleResources.Net的顾问，他和莱维特都建议在正式出价前至少试出价两次。他说道：你应该明确地问应聘者如果我们给你年薪36,000美元，那么与你的期望值相比怎么样，这样你就能知道是否与应聘者的期望值相符。此外，这样做也不会过于唐突，确保双方在职位薪酬上大体达成共识。

    公开薪酬范围有利有弊

    在谈判桌对面，应聘者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露整个薪酬范围---有时在广告上---另一些公司却不这么做。人力资源经理在这个问题上意见不一。

    威尔逊说：公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为应聘者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万美元之间，应聘者会说我要5万美元。

    另外一些人则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。莱维特说：了解职位薪酬，不仅对应聘者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。她接着说：要直截了当地进行交流，淘汰期望过高的人。

    唐纳德·赫尔曼（Donald M. Herrmann）在人力资源领域工作了22年，担任过多个高级职位，现任人力资源顾问。他提出了折中方法：仅公开范围的下半部分。他说：传统的薪酬结构以最低数、中位数、最高数等不同级别划分薪酬的范围，采用这种薪酬结构的企业都应该公开所有职位薪酬范围的下半部分。这样保护了范围的上半部分，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。

    招聘经理应认识到挑选新员工如同找对象。你寻找的是适合长期工作的人，出价只是巩固长期承诺的一步。所以，不要让人觉得这是一场交易，跟买车一样。莱维特说，这是重大投资，应聘者有感觉和感情，会记住应聘时的经历和你对他们的态度。

    掌握双赢的策略

    欺骗应聘者或强迫应聘者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。在协商过程中获取短期利益，经常会在今后造成巨大的影响。

    谈判方面的专家金·巴恩斯（Kim Barnes）是专注于组织发展的Barnes & Conti合伙公司的总裁兼首席执行官，他说：一定要清楚协商和争论的区别。他强调，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。他说，协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。    如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面：

    如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉应聘者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制止应聘者在薪酬上耍弄花招。

    莱维特说：在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。如果应聘者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像我应该还多少价之类不再是你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。

    寻找创新方式，提高吸引力。有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。这甚至还算不上你们通常所考虑的利益，但出于某种原因，对某个应聘者具有很强的吸引力。在这里，创造性是关键。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。

    日本的一家金融信息公司日经（Nikkei）的人力资源专家Kiyoshi Shinozaki说：主要工作是倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些应聘者可能极富吸引力。

    量化让步成本。寻找工作的人，把一切归结为告诉我给多少钱！

你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把公司的让步量化为美元的真正价值尤为重要，表明公司真正愿意努力寻找双方的共同满意点。

    Shinozaki说：我尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成美元价值，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对应聘者行之有效，确实产生不同的效果。

    必要时舍得放弃

    几乎每次协商，总有一方占上风。巴恩斯说：知道谁在协商中占上风很重要。如果应聘者是稀少、难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格应聘者时的处理方法一定有所不同。

    当有能力的应聘者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。

    莱维特建议说：必要时，要舍得放弃。世上只有一个应聘者能做这份工作的情况极为罕见，因此，不要受制于他对薪酬的异想天开。

    协商的原则是礼貌，与任何其它人际关系获得成功所使用的原则相同。了解对方的感受。最重要的，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。

    你与新员工达成一致时，就在相互尊重和共同诚实的承诺中顺利地开始工作关系了。