王东风是XX工程机械厂的厂长。他最近正为工厂不断攀升的人工成本挠头。原来事出有因：由于近半年来，原材料价格上涨较快，工厂面临着非常大的成本压力，王东风决定通过降低管理费用来适当缓解压力。而通过分析近三年的管理费用中，管理人员的薪酬的增长率是最高，而工厂在这三年中，管理人员的编制增加的很少。而在王东风的印象中这三年他并没有给管理人员普涨过工资。

　　王东风找来了工厂人事处的处长薛韩，询问其中原因。事实上，薛处长在收到分析管理人员薪酬成本的任务后，经过分析也发现了增长率过快的现象。因此，对于王厂长找他了解原因已经有所准备。薛处长见到王厂长后，直言不讳的说：“王厂长，我们厂管理人员工资增长速度太快，是因为车间人员的平均工资在这三年中增长很快。”原来联科工程机械厂的管理人员的工资水平是和车间平均工资紧密联系在一起的。所有管理人员的工资标准都是车间平均工资乘以相应的系数。王厂长又叫来了生产处的处长孙强，询问为什么车间近三年的平均工资不断上涨，而且幅度较大。孙强说：“近三年我厂的产量不断增加，而车间是按照产值核定工资总额的，所以工人的平均工资当然就增加喽。”王东风追问：“产量增加了，难道工人没有增加吗？”孙强说：“工人并没有增加啊，咱们厂最近几年不是上了几个大型技改项目吗？这几个项目大大提高了工作效率，许多辅助工人用不上了，就转成其他关键操作岗了。”王东风这才恍然大悟，“原来是技改让工厂的人工成本增加的啊！”

　　二、问题的症结

　　王东风的薪酬难题难道真的是技改惹的祸？有没有其他更深层次的问题呢？事实上，造成联科工程机械人工成本不断攀升的根本原因不在于技术改造，而是在于缺乏合理的薪酬策略和缺乏对薪酬策略的动态调整机制。

　　缺乏合理的薪酬策略。联科把所有管理人员的薪酬和车间平均工资挂钩是一种不合理的薪酬策略。把管理人员薪酬和车间平均工资挂钩，使得工厂的管理人员薪酬水平与工厂的每月的生产情况紧密相关，这表面上让管理人员的薪酬和工厂的经营业绩结合起来，但是这样的做法会大大降低薪酬的激励作用，也会降低体现岗位价值的作用。因为车间每个月的产值不一样会直接影响到每个管理人员当月的薪酬水平，而这种薪酬水平的影响根本不是管理人员自己能够控制的，最后就使得管理人员降低了对薪酬的关注度，从而大大降低的薪酬的激励作用。

　　薪酬策略缺乏动态调整机制。联科工程机械的车间平均工资不断上升，进而引起管理人员的薪酬水平的不断上升并没有引起工厂高层领导的注意。三年来，工厂也没有对现行的薪酬策略进行审视和调整。事实上，薪酬策略是需要根据工厂的实际情况进行动态的调整的。比如车间进行了技术改造，就应该相应的调整车间薪酬总额的核算方法；另外，如果每年对薪酬策略进行审视，王东风可能很快就可以注意到管理人员薪酬和车间平均工资挂钩是不合理的。

　　三、如何制定薪酬策略

　　要制定适合企业本身的薪酬策略，首先要明确企业想要薪酬实现什么样的作用。一般而言，薪酬对于起来来说，有三大作用：价值体现作用、激励作用和风险共担作用。价值体现作用是指薪酬应该体现不同岗位对企业作出贡献的多少。贡献不同的岗位，其薪酬水平也应该是不同的。激励作用是指薪酬应该起到激励员工更努力的工作，激励员工不断提升自己的工作业绩的作用。在同一岗位，不同业绩的员工的薪酬水平应该是不同的。风险共担作用是指薪酬应该起到企业薪酬总水平与企业的经营成果相挂钩的作用。企业经营效果好时，企业所有员工的薪酬水平都有所增长，当企业经营效果不好时，企业所有员工的薪酬水平都有所下降。

　　明确了薪酬的作用后，就可以进行薪酬策略的制定。薪酬策略的制定包括两个方面：薪酬结构的设计和薪酬水平的设计。其中薪酬结构设计是确定员工合理的薪酬组成部分，以及各组成部分之间的比例。通过薪酬结构的设计可以搭建薪酬发挥其三大作用的基础。而薪酬水平设计则主要是制定企业内各岗位之间的相对薪酬水平，以及各岗位与市场薪酬的相对水平。薪酬水平的设计主要是真正起到薪酬的价值体现作用：在企业内部，岗位价值越高的岗位的薪酬水平应该越高；相对于企业外部，企业应该提供相对于市场薪酬有一定的竞争力的薪酬水平。

　　（一）薪酬结构设计

　　薪酬结构中应该包括岗位工资、绩效工资、奖金、销售提成（针对销售人员）这四部分。其中岗位工资是体现薪酬的价值体现作用的，价值不同的岗位的岗位工资应该不同；绩效工资是体现薪酬的激励作用的，根据员工的业绩表现确定绩效工资的发放额；奖金则是体现薪酬的风险共担作用的，将员工的一部分薪酬预留至年底根据企业的经营业绩发放。而销售提成则是体现对销售人员的激励作用。薪酬结构设计时应该考虑企业内工作性质不同的岗位，比如销售、生产、研发和行政；以及岗位级别不同的岗位，比如高层、中层、基层员工在薪酬结构的不同。岗位级别越高的员工起风险共担作用的薪酬的比例应该越高。而从工作性质的角度从销售、生产、研发到行政，起激励作用的薪酬的比例应该逐渐降低。同时，为了增强薪酬的导向作用，体现岗位价值的岗位工资，体现激励作用的绩效工资（或销售提成）和体现风险共担作用的奖金应该设定不同的兑现周期。

　　（二）薪酬水平设计

　　在进行薪酬水平设计时，要从企业内部和市场薪酬水平两方面考虑。其中企业内部的考虑因素主要有以下几个：企业能够承受的薪酬总额是多少，企业内部能够承受的薪酬水平最高与最低差距是多大，企业内部是否有一个衡量岗位价值的客观标准。根据产品生产的复杂程度和自动化程度的不同，制造业企业的薪酬总额占销售收入的比例有非常大的差异。薪酬总额可以根据企业利润率达到行业平均利润率时薪酬总额占销售收入的比例确定。薪酬水平的差距一方面要根据企业文化，另一方面也要根据行业内的优秀企业进行确定，应该适当的拉大差距。而衡量岗位价值的客观标准则要基于企业的积累，如果企业没有能力对岗位价值进行客观的衡量，则可以聘请专业的咨询机构进行客观评价。

　　薪酬水平设计时在考虑企业内部因素的同时应该考虑市场薪酬水平。将本企业的薪酬水平与市场薪酬水平进行对比，可以让本企业的薪酬水平与市场尽量接轨，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。特别是对于企业特别关键的核心岗位或员工，企业应该采用相对于市场具有竞争力的薪酬水平。

　　四、建立薪酬策略的动态调整机制

　　企业的薪酬策略不应该是一成不变的，而是应该随着企业的变化、行业的变化和劳动力市场的变化而进行动态的调整。因此就应该建立一套薪酬策略动态调整的机制，使企业的薪酬策略能够保持生命力，能持续发挥其价值体现、激励和风险共担的三大作用。

　　要进行薪酬策略的动态调整，就要建立一个策略调整的促发机制。促发机制包括两种，一种是常规的主动促发－年度薪酬策略审视促发，另一种是非常规的被动促发－重大变革促发。

　　常规的主动促发机制是指每个企业应该建立年度薪酬策略审视的机制。在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，进行员工薪酬满意度调查。了解上一年度的薪酬策略在运行过程中存在的问题，根据存在的问题进行薪酬策略的必要的调整。

　　非常规的被动促发机制是指企业应该建立薪酬策略调整的预警机制。在企业的战略、组织结构发生重大变化，行业内主要竞争对手的薪酬策略发生重大变化或劳动力市场的薪酬水平发生重大变化时能进行薪酬策略的调整。其中企业的战略、组织结构的调整会导致企业的薪酬总额预算发生变化，企业内关键岗位的相对价值发生变化，这就应该相应的进行调整。

　　薪酬策略一般不宜频繁的发生变动，因此在确定薪酬策略调整的促发机制时，应该确定较高的促发条件。而且促发机制应该更加关注企业内部的促发因素。

　　如果联科工程机械一开始就能按照上文中的方法进行薪酬策略的制定，就不会再采用管理人员的薪酬与车间平均工资挂钩的方式，也就不会产生由于技改而导致全厂人工成本不断攀升的结果。如果王厂长能够要求薛处长每年都进行薪酬策略执行情况的分析，也就不会到三年后问题比较严重的时候才发现薪酬总额偏高的现象。因此，制定合理的薪酬策略并对其进行动态的调整是企业进行科学的薪酬管理的基本要求。