2003年8月26日，温哥华。中国国际金融有限公司的人力资源副总经理肖南正和芝加哥大学的教授，以及克莱斯勒、日产汽车、星巴克、壳牌等公司的人力资源高管一起，受邀审议韬睿公司的《薪酬与绩效管理挑战》报告。 如何连结薪酬与绩效，如何以薪酬促绩效，这是全世界所有的公司都最关注的管理话题，恐怕这也是促使几位忙碌的HR高管愿意抽出2天时间讨论此话题的一个重要动力。 世界各地有近1300家公司参加了韬睿公司的“2003薪酬与绩效管理挑战：如何联结员工与绩效”调研，其中中国公司有51家，它们来自金融、高科技、制造业等多个行业。 论功行赏,拉开差距 在众多调研发现中，比较引人注目的，是人员分级制度似平是少花钱多办事的捷径。所谓人员分级制度，就是将有限的薪酬预算向关键职能、关键个人倾斜，拉大关键与非关键、高绩效与低绩效在薪酬上的差别，从而激励和留住对公司有价值的员工。 对于这一点，肖南深表赞同。他认为国内许多一流的公司都在实践差异化的薪酬制度。他们和半数(52引参与调研的公司一样，把“根据绩效对人员进行分级“列为最重要的四个人员成本控制策略之一。

       参与调研的很多公司表示，它们已通过此策略成功地解决了成本问题。多数参与公司都很关注如何在不裁员的情况下削减成本，它们认识到裁员的作用非常有限，因为人才是良好绩效持续的基础。 但是，差异化薪酬的实施却并非易事。浮动奖金本来是实现差异化的重要手段，但是调查发现，虽然公司认为只有5～10%的员工是高绩效员工，但是浮动奖金却覆盖了大部分的员工，使得浮动奖金变为“大锅饭”，失去了激励的作用。另外，差异到什么程度，也是需要认真考虑的问题。

       报告显示，在亚洲和欧洲，有超过40％的雇主给出的是1．5倍以上的差距，即高绩效员工的激励奖金等于或多于平均激励奖金的1．5倍。 根据不同部门、职能的贡献制定不同的薪酬方案，这一做法虽然流行，但是韬睿的调查再次证实，大多数公司在具体落实时，只在销售部实施了这一做法。 不过调研发现，当雇主的真正挑战是提高员工士气从而推动业务发展时，在人力资源管理的议事日程表上，许多有待改进的事项与设计新方案并没有关系。HR的任务是一些更为基础和务实的工作：为管理员工提供更多相关培训l和指导：利用先进技术提高绩效管理效率，以及更注重员工职业发展。HR不仅要能做出漂亮的战略与方案，更要付出持续的努力。