拿着高薪骂大街，会哭会喊的人拿高薪，“榨干”高薪挖来的人才然后挤他出局

陈凯歌的太太、著名影星兼制片人陈红曾说：做制片人和当演员最大的不同是，制片人每天都要面对世界上最变化莫测的两样东西，一个是钱，一个是人。

拍电影如此，做企业也没什么两样。在企业，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，怪事好玩事烦心事，更是事事花样翻新，层出不穷。

2006年2月底， “2005年度中国经理人薪酬大调查”结果揭晓。项目主办方《经理人》杂志除了薪酬数据和薪酬水平调查外，还对访问了企业、经理人、资深薪酬专家、猎头，解密了中国企业薪酬体系8大病根。

“2005年度中国经理人薪酬大调查”是《经理人》杂志连续第8年成功推出中国经理人薪酬调查项目。《经理人》每年年初都推出上一年度的中国经理人薪酬大调查结果。2005年度《经理人》薪酬大调查包括北京、上海、广州、深圳、杭州、重庆、武汉、大连、厦门、苏州、长沙、青岛等12个大城市的20多个主流行业。

民企：打补丁式薪酬体系

中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任、著名薪酬专家刘昕博士指出，中国民营企业在快速发展中，往往还没有形成规范、成体系的薪酬体系，见子打子，头痛医头，脚痛医脚，缺乏体系没有科学的工作分析，职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，这已经被称为中国民营企业的比较原始的老大难问题。求才若渴的民企，但不能做到以外部竞争性与内部一致性很好的结合，也是民企薪酬体系的一大病状。

●破棉袄式薪酬体系。民企的薪酬构架，往往是哪里破了就补哪里，于是往往呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百亿的制造企业，由于企业迅速膨胀，发展过程中，今天遇到这个问题用这个办法，明天遇到哪个问题用哪个办法，出现了纵横交错的薪酬局面：原有员工的“分级薪酬制”VS外聘员工的“谈判薪酬制”，职位VS工资，岗位VS部门，于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工，最终在这个集团形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象，就有点像一件不断打补丁的破棉袄，越穿越重，越穿问题越多。

●会哭的孩子有奶吃。快速发展的民营企业薪酬不成体系，于是就出现“会叫的孩子有奶吃”现象：同一个岗位，同样的工作，同样的能力，有些会在老板面前表功诉苦的，得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。

●榨干高薪外聘人才。在某家电企业集团，老板要进入手机领域，于是大量挖人。在挖人的时，为了最大限度地展现企业的吸引力，往往老板亲自出面，展开周公吐匍之胸怀，正如小伙子向心爱的女友求爱时的策略，花言巧语乱“许愿”。有一次，老板又亲自出手，从外面以数十万年薪挖来一个产品研究所所长，在一年之内为公司开发出了很多造型新颖、质量上乘的产品。但每个人的能量毕竟是有限的，企业又没有相应的知识共享和研发大平台，得不到充电，该所长在刚开始的时候大刀阔斧收效显著，到后来趋于稳定收效减缓。这时候公司就会有人开始找他谈话，说“老板对你目前的工作业绩不太满意，但考虑到你为公司做过的贡献，公司决定并不解聘你，但需要降薪（不是降一点点，而是直接打3折，其实就是要赶他走），否则对其他人不好平衡……”这位所长于是愤然离职。

●病急乱投医。随意性太强，开出不合理的高薪，人才聘用阶段评估不科学，也是民营企业的一大怪现状。在某销售额在20亿元的IT企业，老板决定要上马一个新的项目，于是饥不择食的开始到处挖角。在挖角的过程中，也没有经验，没有借助外部薪酬调查报告挖人支薪的习惯，只好靠道听途说来做决策。老板先从一个国有工厂高薪挖来一个人才，觉得很不错。于是，有以同样价码从那家国企挖来两三个人。但后来很快发现，挖此类人才只需花一半的薪酬足矣，而且后挖的两三个人的水平远不及第一个人。感到上当的企业，不久即宣布要降薪。这样做的结果是这几个工程师积极性全失，消极怠工，最后一年过去了，新项目还没有眉目，情急之下又将工程师解聘，付出了不菲的裁人成本。

●纳斯达克上市公司也舞弊。缺乏诚信，甚至违反法律法规，也是不少民企经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司，为了使财务报表好看，甚至采取大量使用实习员工的办法：这些实习员工使用期满后，不给转为正式员工，有时长达一两年都不给转正，但工资按正式工照发，不给上社会保险、相关福利等，目的就是使报表更干净，更好看，人力成本更低，利润更高。


外企：感受“薪”威胁


年底到了，有家外资企业的会计发现别人都在加薪，他却没动静，于是，他去找老板要求加薪。老板请他坐下，然后从抽屉里拿出一份薪酬调查报告给会计看，跟他说，“你看，你的薪酬水平在行业里已经是最高，我不能给你加了。”会计一看，只好打退堂鼓。


刘昕指出，相比之下，外资企业、合资企业的薪酬体系，相对比较成体系，比较规范，每年都会根据薪酬调查结果来调整工资福利体系，较好体现薪酬外部市场竞争力和内部一致性；而对于薪酬福利系统中的哪一块解决什么问题，能达到对人才的什么作用，有较深入的理解。


●体系规范但不等于结果公平。在一些管理高效的欧美跨国集团，企业内部薪酬福利策略一般能做到一体化、规范化，但薪酬制度成替下，并不等于对公平和合理。在某著名会计师集团，对加班会给较高的加班工资，于是，经常出现一些部门的员工，8小时上班时间不认真干活磨洋工，等下班后不荒不忙地加班赚加班工资。另外，在有些外资企业，由于地区生后水平不一致，补贴不一样，导致中国本土员工薪资的低于港台、新加坡和欧美地区员工，从第三国招聘的外籍员工薪酬低于原派遣国总部来的员工，同工不同酬的实际情况，也招致内地员工的怨言不断。


● 老外企遭遇“薪”问题。目前，较早赴华投资、在华有15年左右历史的欧美跨国集团，也遇到了“薪”挑战。在20世纪90年代，外资企业在中国的薪酬普遍高于本国企业，因此出现了不少中国国企培养多年的人才大量流向外企，10几年过去了，这批人才在外企发展到了较高位置。由于国内企业特别是民营的发展，现在他们实力强了，也能付得起外企式的高薪，于是，中英文俱佳、有全球视野的这些本土人才，开始成为本土企业猎取的对象。“像前沿的语音研究、大行业的信息化高级人才、汽车研发人才、有全球视野的全球采购人才、有六西格玛等质量控制方面的制造工厂厂长和专才，外资企业的这五类人才已经成为国内企业高薪猎取的对象。同时，由于这些在外企十几年的人才自身也遇到了职业天花板问题，外资企业由此感到了威胁。”翰威特北方区总经理李涤非说。


国企大锅饭文化积重难返


随着市场竞争的发展，国有企业的薪酬体系也在逐渐向市场化过渡，然而，多数国企讲究“内部公平性第一，兼顾外部竞争性”的导向，还是导致变相大锅饭的出现。


●拿着高薪骂大街。在北京某国有通信公司，由于国家垄断的特性，企业盈利性很好，员工工资福利普遍高于市场水平，但积极性不高，效益不高。跟外部比时，大家都很满意，但内部比，都不满意，真正人才和一般的人，薪酬水平没有拉开。外部具有竞争性，但内部缺乏公平性，薪酬表面上与绩效挂钩，实际分配时仍然是变相大锅饭，造成了拿着高薪骂大街的想象。


●工资长了积极性没长。在中部有一家年销售规模在40亿的机械制造企业，前些年聘请罗兰贝格作战略咨询，决定聚焦机械制造主业。为了发展主业，决定进行薪酬体系重新设计，真正重视核心人才。此前，国企式分配方法，层次拉不开，集团老总收入比一般员工差距最大不过3—4倍，工程师每月拿4000—5000元，而车队司机工资加福利、隐性收入等，月工资也有可能拿4000—5000元，大锅饭导致人才不断外流。集团进行组织变革后，薪酬向核心技术和领导人员倾斜，与市场中高档接轨，而像司机等可替代性强的岗位工资下调，与市场中低档接轨。然而，工资上涨后，核心技术人员及管理人员的积极性并没有相应提高。原因就是光薪酬涨了，但没有很好的绩效管理，薪酬跟绩效不挂钩。



中国企业薪酬8大病根


著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕博士曾给众多国有企业、民营企业、外资企业提供薪酬咨询服务。根据多年的薪酬管理咨询实践，他发现，中国企业薪酬体系存在8大突出问题：

1、假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。


2绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。


3、绩效考核体系指标设置不合理。不合理可能导致一个能力强绩效好的，根据这套体系没得奖，绩效不好的却拿了高额奖金。


4、薪酬局部发力总量失衡。如有的企业在搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人，其加上浮动部分后的工资总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。


5、薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资；又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。


6、盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通做用，所要保密的，只是每个人的工资数据。


7、把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。


8、有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。