荆楚网（楚天金报）（记者陈光）“1995年以前国内市场崇尚‘营销为王’，现在崇尚‘资本是老大’，而国外早已经变成‘人力资源为王’了。”11月11日，在聚成企业管理顾问公司举办的“企业学习成功王牌”研讨会上，原蒙牛集团副总裁、人力资源部总监张文讲到，“合适的绩效管理办法，有助于激励更多员工的工作热情，使企业获得更大发展。”

张文现为北京标易行企业管理研究院院长、清华大学总裁班授课老师。他曾为联想、北大方正、清华紫光、神州数码、诺基亚等数百余家大型企业做过培训和咨询。

绩效管理有前提

“绩效管理已被越来越多的公司推行，它的好处是显而易见的。它能使公司的经营目标分解到部门和个人，使员工理解自己的工作在整个公司中所起的作用，使公司文化得以落实；同时薪酬和奖励与个人贡献相联系，可以调动员工的积极性；通过经理与员工经常性和系统性的沟通，能够增强企业凝聚力；帮助员工发展能力，可以增强员工对公司的归属感，员工能力提高后，可以再为公司做出更大贡献。”

虽然都在推行绩效管理，但各个公司施行起来的效果却并不相同。原因何在？张文解释道，推行绩效管理必须明白三个前提，做得好，推行起来就很方便。

第一，绩效管理不只是人力资源部的事情，它是一把手工程。因为推行绩效管理会牵扯到各个部门，该重奖的重奖，该严惩的严惩，这毕竟会影响到很多领导者及其各种盘根错节关系的利益，只靠人力资源部做不了，必须有尚方宝剑才可以。

据介绍，广东有一家大公司，是个家族企业，一直以来推行绩效管理都没能成功。关键原因是，公司高层全由家里亲戚把持，中层也基本都是老总大学时的同学，动哪个都不行。

“当时，他们曾请了加拿大皇家大学的教授来推行绩效管理，但半年后，失败而归。走之前，那个教授丢下句话，‘所有的中层都应该换掉’。”张文笑着讲：“后来又请了以严谨著称的日本人，仍然没有成功。原因何在？正是因为他们都有老总在后面撑腰，没有‘尚方宝剑’根本不可能把绩效管理推行成功。”

第二，体系一定要完善。“管理中最大的问题就是没人说了算。”张文说，技术上出了问题，总工程师说了算；营销出了问题，营销总监说了算；但管理上出了问题，就没人说了算，因为人人都能在管理上说上两句。结果，公司推行绩效管理，进行目标考核时，每个部门都会强调本部门的特殊情况，考核体系随之更改。“一套体系改上三遍，就是无效的。所以，事前一定要将整个体系考虑清楚，要根据本公司的情况来制定考核指标，只有适合自己公司的，才是最好的。”张文说。

第三，推行绩效在操作上一定要简单。“如果考核表连员工看都看不懂，能去推行、执行吗？如果每个员工一个月要填十多张考核表，能让员工接受吗？所以，简单是推行绩效管理的不二法则。”张文介绍。

激励更多员工是目的

“公司管理分为两种，管理之术和管理之道。”张文说，管理之术只是简单地套用一些公司管理的办法，比如沟通、授权、团队、激励等，这些学到点皮毛就拿来管理。而管理之道则包括两样：一是如何做人；二是绩效管理。

张文打比方说：“有些管理者也拿激励的办法来管理员工，但收效并不一样。有的管理者当面激励员工，背后却说坏话，员工也会不领情；还有的管理者，平时就当着员工面大骂，相反员工却很尊敬他，感情也更好。这是什么原因？正是做人的问题。”

“全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的能力开发。但每个员工总会出现一定的懈怠期，这就需要借用绩效管理来对员工进行激励。”张文说：“企业是为了赚钱的，员工来上班是干吗的？同样也是为了赚钱的。如果把企业目标与个人目标完美地结合起来，企业就会拥有不断前进的动力。目前，只

张文说，在绩效管理中必须对员工进行目标考核，这正是为了追求利益最大化，而只有激励到尽可能多的员工，提高他们的工作积极性才能做到这一点。

“现在很多单位流行评先进，其实这种机制并不太合适。因为评先进激励的只是一小部分人，而且评选的规则必须要尽可能的公平公正，不然效果非常差。”张文举例称，批评错一个人和表扬错一个人，哪个伤害更大？当然是表扬错一个人对员工的伤害更大。批评错一个人时，影响的只是一个人，而表扬错一个人则会导致所有人被打压。“所以我建议评先进不要大张旗鼓，也不要有太多的评选标准，只能选择一样，那就是绩效。”

张文说，要做到公平、公正就要量化指标。“同时，有另一种情况出现了，工作量一样，奖金一样，但每个人的满意度并不一样，因为人们的期望值并不一样。”

“因此，想要公平公正并不可能激励到更多员工。联想在做绩效管理的时候就得出一个结论，绩效管理做到合理和谐就好。这就要求量化指标不能太多，适量的量化指标再加上绩效面谈，基本就达到激励员工的目的。”张文说。

绩效考评是关键

薪酬是给予员工奖励的最好手段。

“企业的宗旨与使命决定了它的战略与组织发展，公司的战略与组织发展决定了部门的宗旨和定位，部门的宗旨与定位又决定了员工的职责与职位，当你完成了职责后，就完成了关键业务素质的一部分，根据公平对等原则，公司会给一笔钱，这笔钱叫做职位工资。这是你完成了职位，为职位付出的。”张文说道，“同时，企业年度目标决定了部门年度目标，部门年度目标决定了部门重点工作，部门重点工作又决定了个人年度目标，当你完成个人年度目标时，公司会给另外一笔钱，这笔钱叫做绩效工资，又叫做奖金。这两部分合起来，就是当月的薪水。”

“没问题吧？”张文说，“有问题！”

“对于市场人员、客户代表来说，这些都没问题，但问题就出在管理部门和职能部门上。这些部门有职责、职能，但却没有个人年度目标，就算有，但清晰吗？明确吗？量化吗？”张文说，“但职能部门也拿到了绩效工资。这也正是为什么很多业务部门看不起职能部门的原因之一。这笔钱不发给他们可以吗？当然不行！”

“因此，在绩效管理中，对于大部分业务部门进行目标考核时，很容易量化，怎样把小部分业务部门和职能部门非量化的岗位变成量化，让他们拿到奖金也理直气壮，就是一件很重要的事了。”

对此，他说，不能量化的尽量细化，此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。如办公室主任在文件起草上，就考核文件的通过率，具体标准看领导交办的文件能否一次通过。

不能细化的尽量流程化，如打字员、会计等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿－打字－排版－交稿，针对每个流程，可由其主管按照这些标准征询其服务对象意见进行打分评估。