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团队管理：提升行业销售能力

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-22 18:36:21

三年前，刘新加入了南新高科有限公司任职销售经理，如今，刘新可以说是公司里一个左右逢源，备受欢迎的大红人了。这个“红”不仅因为他精明能干，对市场的掌控力强，而且源于他能够有效发挥整个销售团队的力量，每一位销售在他的领导下都可把握市场动态，从而为公司带来更多的商机。自刘新任职之后，南新高科的营业额迅速攀升，2005年营业额比200x年提高25%，今年4月，在刘新的带领下，该销售团队更是一举拿下上海中兴通讯金额达400万的基层项目。要知道，在这之前电信行业一直是南新高科可望而不可及的领域。

　　其实，在采访中，很多集成商都认为，集成公司的销售经理这一角色是公司里最重要的管理层级之一，“他的作用就像一个‘双面胶’：从层级关系上说，他联结着总部决策层和一线执行层；从职位功能上说，他又要捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之在辖区内‘落地’生效。”北京新锐科技有限公司总经理高歌认为，刘新成为红人的第一个法宝，就是建立一种管理意识，一种团队合作精神。那么，作为销售经理而言，要如何管理团队呢？记者采访了多家大型集成公司，以期为更多集成商提供借鉴。
　　
　　建立团队合作精神
　　
　　“在形成团队合作精神之余，是要发挥销售团队中每一个人的作用，而要使每一个销售发挥自身价值，首先要建立团队文化。”石家庄创新科股份有限公司销售经理刘文金这句话道出了团队合作精神的前提。

　　“对于一个销售团队中不同的销售人员的不同态度，以及管理者的行事方法，建立在一个团队精神之上，这一精神又影响着销售人员的态度。” 要让销售人员有共同的奋斗目标，销售主管必须建立一种团队精神，一种文化理念，“其身正，不令则行；其身不正，虽令则不行。”

　　曾经很多报道上出现一些超市的“搜身”事件，就反映了这些企业缺乏基本的顾客意识。与之相反，走进沃尔玛超市，会看到“顾客永远是对的”的广告语。

　　“其实，这一事件映射到投标方案中也如此，很多商家在投标失败之后或者过程中确信自己公司的方案不能入围，便随便报个价，或者随便做个不可能的价格放案给客户，其实这样的行为反而造成了负面效果。如果该销售人员换种方式，保持一种同该客户此次没有合作成功，下次还有合作可能的态度，事实上，会让客户的印象更为深刻。”APC大客户部销售经理张屹举例说，“去年，深圳一家公司选择了梅兰日兰的产品，但我们并未因此感到遗憾，而是和其建立了相当友好的关系，今年这家企业又直接采购了我们的大机。”从这，我们看出企业对于销售人员客户服务精神培养的重要性。
　　
　　良好沟通机制提高团队协作能力
　　
　　采访中，北创科技有限公司销售经理张楠给记者讲了一个故事，他说：“在一次宝马系统投标方案中，由于其销售团队内部没有协调完善，产品经理没有同销售经理进行技术上的沟通，以至于客户在选择标配产品之处，就否定了北创的方案。”由于团队内部管理流程的问题导致了客户流失是张楠加强建设管理机制的最初想法。而很多企业都在努力完善内部销售管理机制同样源于类似的事件。很多集成商都遇到过类似的事情，在一次电话回访时，客户对销售经理说，“你们的介绍不够详细，也没有固定的人员同我们的技术人员交流，如果你们早点与我们联系，我们可能就选择你们的产品了。”这个事情让这位经理觉得遗憾，销售环节上出现漏洞，在销售管理上没有建立适当的流程管理，造成了重要客户的流失。因此，可以说，采取适当的管理手段是建立团队合作精神的关键。

　　“北创管理员工的方式，是告诉他们应该怎么做。”基本的方式包括员工培训、管理沟通、过程监控、设定目标以及制定适当的激励措施。很多管理类权威人士都认为，专业培训是传达正确的意识，提升专业技能，教授方法以提高工作效率和改变思维方式；管理沟通是针对销售过程出现的问题和事件，通过会议讨论、工作指导等方式建立正确的工作方法；过程监控，是对于销售过程中的不良行为和偏差及时纠正，对于过程中的特别表现及时鼓励；适当的激励能促进销售人员行动的热情，激发其自觉行动的能动性；设定目标是通过绩效管理的手段，促进销售人员的绩效意识。

　　石家庄创新科股份有限公司的做法是在每个季度末时举行销售会议，在会议上讨论客户呼叫中心的客户哪些可以作为潜在客户开发，并适当分配客户给销售代表。并根据客户分配表和分配额对销售人员制定团队销售目标和个人销售目标。之后，该公司会每个月对销售人员的业绩进行分析，销售人员共同在会议上讨论客户的需求或者阻碍，以便进行及时协调。销售人员的工作热情大为提高，并在短期内完成了整个项目的销售。绩效管理促进了销售人员的业务拓展意识，通过加强与老客户的联络，实现了销售达成。
　　
　　实行综合绩效指标

发挥员工最大价值

　　在采访中，一些较具规模的集成公司对销售管理人员也提出了一般销售人员绩效的制定方式：一般包括客户积累指标、客户成交量指标及回款额指标。而单纯以销售量为指标的管理手段也存在诸多的弊端，如会造成团队内部争抢客户等。因此，绩效考核应该实行综合指标，除了与销售直接相关的指标之外，还应加上客户服务、例行报表、工作纪律指标等。“目标和结果之间的桥梁就是正确的行事方法，而管理的重要就相当于桥梁。”张楠认为。

　　只有这样使销售管理更加细节化和具体化，才能发挥每一个销售在团队中的价值。
　　一个优秀的销售人员预先都会根据客户的需求进行适当的分析，从过程中找出客户购买产品的价值观，排列合并价值层次，测定价值规则，引导和更正最初的预制销售框架。

　　在具体流程操作过程中，很多销售人员都会只针对自己的产品向客户进行产品介绍，然而，真正的规范化管理并非僵化，尤其对于创造性的工作环节，应要求销售管理者介绍给销售人员如何按需介绍自己的产品，如何了解客户的终极利益原则。这里张屹认为，在产品介绍前，转换一个定义及在产品介绍前先消除客户的内心抗拒，最好的解除抗拒方法并不是等到客户提出抗拒后再去解除。所谓“治痛还是防患于未然。”他举例说，销售人员可以在谈话过程中设置一个框架，不要着急，老谈价格。例如：“张先生我知道您对性价比非常看重，当然您希望花最少的钱买到最好的产品，那么呆会我介绍产品，您先别着急，让我把产品如何给您带来好处介绍完，咱们再仔细分析性价比。”

　　如此看来，在这样细节化和具体化的管理操作过程中，需要销售管理者制定出能发挥员工个人水平的政策，对于好的销售，应该给予其更大的施展空间；对于自发行动只重视个人行为的销售，应该给予其更多的训练和工作指导；对于不行动的销售，应该分析其不行动的原因，检讨公司在工作上的失误。

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