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领导者的十个使命(2)

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-22 18:36:21

　　

　　五、成为一个未来学家。建立一个未来研究委员会，研究那些影响你们组织的领域的潜在变化和发展。要有一群人长期追踪50 — 60种能代表你们所在领域新思想的出版物。让他们摘录有关的文章。把这些摘要写成报告供计划和决策之用。或者简单地让单位所有的人经常从报纸、杂志和网站剪辑有关文章，从中产生的任何想法要在单位内传阅。讨论各种趋势对你们的产品、服务、技术和制度的影响，利用这些讨论，帮助你们和你的组织从长远看问题。

　　六、用想象进行练习。一旦你已经明确了自己的愿景，能最有效地让你意识到它的方法就是在头脑中练习，不断地想象如果你和你的组织实现了愿景目标会是个什么样子。另一个练习是肯定已经做过的某件事情，这样能把你对未来的想象具体化，它有时候也被称为积极的自我对话。你可以写出来，默默的在心里说出来，或者大声说出来。无论采取何种方作都很有效。

　　第四个使命诉诸于共同愿景，感召其他人为共同的愿景奋斗

　　一、了解你的追随者。列出一张单子，把所有你想感召加入你的未来愿景中的个人或群体列上去。接着，通过其中的核心追随者来组成所谓的“核心成员”。经常与你的人员进行沟通，了解他们对你的产品、服务、项目、政策、领导实践等方面的看法。另外，你能通过在核心成员或是公开讨论会上人们的思想交锋中获益。

　　二、找到共同的立场。要吸引具有不同背景和兴趣的人，就必须找出他们有什么一致的愿望、目标、需要和梦想。你感召别人的能力取决于你是否能有效地发现联系人的纽带。

　　三、起草一个集体的愿景规划。发掘人们的想法，聆听他们所担心的事情。收集完想法后，把这些思想综合到你的愿景规划草稿中。审核这个草稿，听取一些批评意见。逐渐地，随着人们的加入，你形成了一个一致的意见，人们开始把这份草稿看做自己的愿景宣言。

　　四、给愿景注入生命。因为愿景在未来才能实现，所以领导者必须使人们现在去想象未来看起来、听起来、闻起来、感受起来是什么样子。总之，要把诸如质量、服务和回报等现在不存在的东西具体化。愿景是一种无形的东西，你一定要使它有形，使别人能明白你的设想。

　　第五个使命通过追求变化、成长和发展的新道路来猎寻机会

　　一、将每次工作视为一次历险，将你的追随者和同伴也看作开拓者，这会使你们看到新的可能性的机会。

　　二、为自己寻找富有意义的挑战。将自己置身于一项棘手的工作正是检验你能力极限的最好方法。

　　三、为他人创造富有意义的挑战。首先得确保自己清楚团队成员每一个人的动机和他们感到富有挑战性的东西是什么。

　　四、给每一个人的工作添加乐趣。我们不是说我们的团队要一分钟笑一次，而是全部的过程要充满乐趣。适度的幽默可以形成合作者之间的凝聚力和聚合力。

　　五、更新你的团队。新人 — 特别是那些还没有被你们做事方法所同化的人 — 能给你带来一个看问题的全新视角。但如果你领导的是一个长期不变的团队，那么你就要尽你所能地搜集尽可能多的关于你的领域最新发展的信息，然后交给他们。让每一个人都

经受一次创造力的培训。

　　六、为猎寻机会创造信息开放的大道。提供工具和框架并允许所有的人都参与进来。

　　第六个使命进行试验和冒险，不断取得小小的成功

　　一、进行小实验，树立模范。如果你对一个新思想的效果不是很确定，先实验一下。

　　二、让其他人安全地试验。有些老板的行为可能会造成一种恐惧感或忧郁感，比如，通过在私下做出决策，或者对别人的话既不肯定又不否定，甚至不答复 —— 这也会制造紧张。人们通常不会与别人分享意见，除非他们认为这样做很安全。

　　三、打破思维

禁锢。要鼓励人质问常规的路线，挑战假设的局面，肯定多样性，用变化的观点不断观察那些正在发生的事情。

　　四、让人们进行选择。如果团队达成了共识，都知道在你的组织什么是正确的做事方法，则你有机会实行“有指导下的自治”。

　　五、要说“对”，使潜在的争吵变成一场建设性的对话。另外，不要说“但是”，要说“对，而且”。当人们听到但是的时候，他们可能会想你并不同意他们并且要试图证明他们是错的，人们对此最普遍的反应就是停止倾听。

　　六、承认你的错误。如果一个人犯了过多的错误，那么在总体的胜任程度上会降低信任。然而，尽早地认识到并承认错误会促进学习，这种学习会避免将来相似的错误再次发生。

　　七、对每一个项目进行事前和事后检验。围绕以下四个问题规划检验日程，以便我们可以在每个人的累计经验基础上发展出最有效的实践方法：

　　哪些事我们做得很出色？

　　哪些事我们做的不好？

　　我们已经从这个项目中学到了什么？

　　在下一步中我们如何能比现在做得更好？

　　第七个使命通过强调共同目标和建立信任促进合作

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