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弹性工作时间：太阳公司的创新理念

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-22 18:36:21

上班族还我自由身的梦想如今再也不是遥不可及的未知数。面对员工增强工作弹性的呼声，太阳微系统公司（以下简称：太阳公司）发起了一项名为“弹性工作网”的计划，赋予全球知识工作者更多的灵活性和自主性。

假如你刚刚荣获擢升，要领衔主持当今最先进的一种服务器的研发工作。公司要求你率领一支由一流软件工程师和芯片设计人员组成的团队，在短短一年的时间里，开发出工作原型机。次日，一位聪明绝顶的年轻产品设计师来办公室应聘面试。在你有幸结识的人才当中，她无疑数得上翘楚之辈。你确信她出色的业务能力正是你翘首以待的。有她加盟或许可省下月余的开发时间。因此，你毫不犹豫，即刻给了她这份工作，并要她下周一就来报到上班。

然而，紧接着发生的一切却令你犯了难。她告诉你，她需要一种弹性工作制，无法固定上班时间。

在当今人才至上的经济环境里，既然人才向你叫了板，企业就得给于明确的答复。对于销售等相对独立的岗位，许多企业已经拿出了切实可行的办法。然而，面对知识工作者这道棘手的难题，真正能做到处之泰然的却鲜有耳闻。因为，知识工作者以团队形式工作，彼此有很强的依赖性。所幸的是，太阳微系统公司的努力或许正有如一缕破晓的曙光，即将取得突破性进展。

太阳微系统公司在全球各地共有员工4万人。通过相关技术基础的构建，该公司新近发起了一项名为“弹性工作网”的计划。该计划旨在为公司大多数员工营造一种崭新的工作环境，使他们在选择何时、何地工作以及如何互动协作等方面享有更为广阔的自由空间。埃森哲战略变革研究所的高级研究员鲍勃·托马斯称：“这一设想是为了克服传统团队协作模式的种种局限。在团队围绕关乎企业使命的重大产品展开协作的同时，赋予它们更多的灵活性和自主性。换言之，使技能高超而又彼此高度依赖的员工得以在任何时间、任何地点、通过任何技术平台参与团队协作。”

太阳公司深信该计划能够推动员工满意度的提升，从而在招募和保有一流高科技人才方面，较思科系统等竞争对手更具关键的领先优势，同时，或许也可为产品开发节省宝贵的时间。

移动工作概念

曾经任教美国麻省理工学院，现任埃森哲管理、组织和作业方法顾问的托马斯先生认为，太阳公司的尝试实际上属于当今人们趋向更为宽泛的移动工作，或称m-working的概念。

移动工作概念的早期应用形式有开展远距离工作、实现团组成员（如：服务技师、分销人员和美国国内税务署审计人员）间的语音和数据互联、建立雇员及企业数据库的链接以及满足相对独立岗位员工对弹性工作时间和居家办公的要求。

托马斯先生认为，今后，移动工作的概念必将延伸到技能要求更高、彼此关联度更强的团队协作领域。这些工作项目包括电路设计、财务稽合、庭审案件以及跨学科领域的大型咨询项目等等，具有复杂程度高、重复性强、时限短的特点。

太阳公司对于创新项目大多持谨慎态度。因此，1995年当该项目启动时，它还只不过作为一种候选工作方案，在英格兰法恩伯罗销售分公司试点推广。太阳公司在美国亚特兰大州设有“销售大区效率小组”。据该小组项目主管斯科特·埃克曼先生称，实施该计划的初衷也只是考虑到销售

队伍流动性强的特点，决定在公司许可的范围内为他们提供某些技术支持，以便销售人员能够腾出更多时间来为客户服务。为了解决技术投资问题，公司制订了一项资源共享计划，以降低固定资产成本。

当时，法恩伯罗销售分公司的做法是，作为选择弹性工作方案的先决条件，参与者必须自愿放弃他们长年占用的固定办公场地。如有临时需要，则须另行申请预订。为了配合实施这种“弹性办公”计划，就要求太阳公司充分利用员工流动性强的特点，设计出一整套相应的技术解决方案，如电话转接和办公场地预订系统等。

几年后，或许迫于海湾大桥上班高峰时间常年堵车的恶劣路况，就在旧金山湾附近某处（公司近半数员工的办公所在地），有人忽然灵机一动，想出了一个妙招。

1998年，太阳公司在员工驻地较为集中的地区设立了4个类似机场候机室的卫星工作站或称临时工作站。每个工作站能容纳50个座位。员工驱车约15分钟就可按需赴就近的工作站签到办公。座位上配备的高性能电脑工作站即刻把他们接入公司系统与其它同事取得联络。临时工作站的概念一夜间便引起了不小的轰动。

时至今日，“弹性工作网”的概念已经多次证明了自身的价值。去年夏季，太阳公司把900人规模的慕尼黑销售分公司办公大楼改造为移动办公中心。埃克曼先生以此引证移动工作模式虽略有差异，但能够普遍适合不同国情的需要。例如，德国分公司要求临时办公人员实行当日使用，当日清理；而美国分公司的做法则为每周清理一次。

埃克曼先生说，事实证明，计划在哪里实施，哪里的分公司就能毫无后顾之忧地解决新募员工的安置问题。这一点对于我们这么一家员工年增长率几近30%的企业来说极为重要。以平均百名员工配置90个座位计算，该计划就能为公司省下新建一处办公楼区的费用，约3亿美元。

目前，太阳公司全球仅有10%的员工参与“弹性工作网”计划。然而，该计划每年为公司省下的固定资产开支却高达1200万美元。更为重要的是，员工满意度调查显示，将近60%的参与者对此计划感到满意，虽然埃克曼认为这个数字还有待进一步提高。

埋头苦干

然而，埃克曼及其同事们也看到，目前该计划的参与者还几乎完全集中在销售和顾问人员身上。他们就好比公司当中的游牧一族，神龙见
首不见尾，常常出门数日，见不着其他同事。事后看来，向他们推广这项计划并非难事。然而，可谓难上加难的是说服工程师们也参与到计划中来，譬如那些在马萨诸塞州伯灵顿机构工作，专门从事公司关键产品-ASIC（专用集成电路）微处理芯片设计的专业人员。

困难的原因首先在于诸如产品设计等专业工程人员的工作特性决定他们案头工作时间或许高达70%。这种所谓“埋头苦干”的工作很大程度上需要不受干扰、注意力高度集中的工作环境，还常常需要使用专用的工具和设备。即使独自工作的时候，他们也往往少不了与团队成员发生短暂的接触，或提出问题，或交流思路、心得。他们还需要有面对面的机会，互相整合工作或进行交接。

这时，托马斯登场了。一次偶然的机会，埃克曼出席了他在斯坦福大学的演讲。在这次演讲中，托马斯阐述了灵活的网络型组织的种种特性。

埃克曼注意到这样一个事实，大凡最为成功的企业虽也免不了明确的界限和分工，但绝不僵硬、死板，往往可以相互渗透，从而鼓励企业内部各种信息、人员和思路的自由流动。托马斯说，与企业界类似，某些生物体也通过地域间的迁徙活动成功地为自己的基因库注入了新的活力。

托马斯说，这个比喻显然与太阳公司的设想不谋而合。因为，从公司长期战略来看，与供应商、客户不断交流思路和看法是太阳公司赖以成功的基石。那么，这个比喻对太阳公司究竟意味着什么呢？作为公司所有业务的核心，ASIC（专用集成电路）项目无疑数得上托马斯称为关乎企业使命、时限短、成本高昂、彼此关联性强的重大业务活动。

因此，太阳公司邀请托马斯加盟，共同领导一项研发项目。任务是为优化ASIC工程师个体和团队工作绩效找到切实可行的办法。托马斯说：“我们首先明确高级管理层对知识工作的理想预期是什么？然后，再针对现状进行深入的研究，仔细记录哪些情况下，面对面接触必不可少？而哪些情况下，它或许又可为其他互动形式所取代。传统观念认为知识工作的特性决定团队协作者是一根绳子上栓着的蚂蚱，彼此密不可分，也永远无法摆脱案头工作的束缚。我们无时无刻不向这种传统观念发起坚决的挑战。”

托马斯早就指出，开发团队或许确实需要“头脑风暴”等面对面接触的机会。不过，一旦团队成员就具体任务分配达成共识以后，面对面接触和永无休止的进度汇报或许就不再那么必要了。当然，前提要有合理的工作流程、适当的工作环境设计和强大的信息技术作后盾，鼓励团队成员间展开高效的互动协作。例如，某一设计团队已经开始借助基于互联网开发的工具来记录重大的设计决策和研究突破，从而废除了冗长的团组会议，加速了

产品开发的进程。

托马斯认为，如果移动工作概念能成功地为太阳公司的设计工程师们接纳，那么，从事企业并购的专业人事也好，全球性大型咨询团队也好，其他知识工作者也能同样拿来为己所用。他补充道，今后十年内，移动工作概念会更加深入人心，从而为改变数以百万计人们的传统工作模式作出应有的贡献

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