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管理平衡论

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-22 18:21:38

无论是盈利组织还是非盈利组织，只要是管理那么它追求的终极目标就是平衡；管理没有对错，只有是否有效之分，任何一个组织要衡量其管理是否有效，其指标就是看管理的主体与客体是否能在平衡中达成其共同目标；但平衡是相对的不是绝对的，有时需要其中一方做出让步以求相对平衡的实现，平衡计分卡（BSC）正是基于平衡理论的基础上发展出来的。

　　一、企业的管理平衡

　　任何一个组织都不是独立存在的，而是与其它组织或个人以多种形式交织在一起的，比如，一个企业的存在必须与供货商、客户、股东、员工、社会受益者以及竞争对手、潜在的竞争对手等发生各种关系，如果要衡量企业的经营效果，我们第一感觉就会想到企业盈利多少，即我们所关注的财务指标，殊不知财务指标与客户指标、内部运营指标、学习成长指标之间是存在因果关系；众所周知，日本的Xerox在90年代初是红极一时的Copy machine供货商，该企业也只关注他们的财务指标，不理会顾客对其产品的价格的抱怨，终于被后来的竞争对手给打败.这里可以看出单单用财务指标来衡量企业的经营的好坏，始终逃不出被击败的命运。1990年劳顿提出了＜企业未来绩效的考核方法＞即平衡计分卡的应用，最初它只被利用在绩效考评上，随着平衡理论的发展平衡计分卡与波特的竞争五力分析模型相结合，这样平衡计分卡进一步发展成为企业战略管理的工具，为企业制定战略时平衡与各种竞争对手的关系，综合考虑自身与竞争对手的优势和劣势来定制自己的机会，并化威胁为潜在的机会，企业战略的制定就是从内而外审视自身的过程，并平衡各种力量后做出最佳的战略方案.

　　二、部门的管理平衡

　　任何企业都是由相应的部门或单位组成，并且企业的运作可以看作是流程的组合，跨部门的、部门内的、跨公司的，并且流程与流程之间都是相关联的，也就是流程的系统性，任何流程都不是死循环，而是遵循PDCA管理循环运作的。这样一个企业的内部运营效率与效果的衡量就是要看部门之间与部门内部各个环节的平衡状况，因为分工导致各部门之间的部门本位主义以及岗位之间的岗位本位主义，不会从企业的综合效益为出发点，企业的效益会好吗？部门之间的纷争、个人之间的别扭剪不断理还乱。如果大家能遵循流程的本质掌控好流程的输入与输出，并且不时关注上下流程的状况，部门之间、岗位之间多沟通与配合达到和谐与平衡，企业的内部运营不用取衡量肯定差不了。只有企业内部运营机制完善才能增强客户的满意度，才能延续客户的忠诚度，才能使公司获得良好的财务绩效。

　　三、如何达成平衡

　　有人说利润是企业永远的话题，笔者认为应该改为平衡是企业永远的话题，无论是企业外部各种关系的平衡还是企业内部各种关系的平衡，企业与竞争对手不只是竞争，其实平衡比竞争更重要，只有当我们发觉或意识到将产生不平衡时我们才要做出对应的决策或战略的转变，成本领先还是差异化策略的引用，是我们在寻求平衡过程中的决策。企业的平衡不是跷跷板那种平面的平衡而是立体平衡而要达成这种立体平衡我们必须从人开始做起：

　　1.人与人的平衡

　　2.人与岗位的平衡

　　3.人与企业的平衡

　　4.岗位之间的平衡

　　5.企业之间的平衡

　　这些平衡的营造跟人力资源管理部门的工作息息相关，现代人力资源管理理论里都可以找到如何达成这些平衡的理论与实践，只是不同企业有不同的做法，所以人力资源管理从业者不仅要了解人力资源管理更需要了解组织行为学与战略管理，只有这样才能从宏观与微观上把握平衡，才能在平衡的基础上实现企业的经营目标与经营绩效.

　　总结

　　当今世界的最大主体就是和谐，全国各地都在主张建设和谐社会，殊不知和谐的真正含义或者是通俗讲法是平衡，如一个社会不能平衡各方面利益，社会能和谐吗？贫富差距日益增大，社会的问题就越明显，2006的两大重要举措不就是为构建平衡应运而生吗？个税起

征点的提升平衡工薪阶层，免农业税平衡农民。尽管平衡是相对的，但有时相对的平衡都是和谐的征兆。

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