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戴明环套牢中国企业管理

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-22 18:21:38

一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责

1．戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量瑞法尔·阿克雅（Rafael Aguayo）在他的《戴明博士（Dr. Deming）》一书中写道：“彼得·德鲁克（Peter Drucker），著名的管理学者，管理咨询专家，十分积极的倡导一个绩效考核系统，该系统被德鲁克称为：‘目标管理（MBO – Management By Objective）’。

其他一些管理学者，那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们，也积极地推动了目标管理。目标管理的概念是如此整洁，使美国的经理们舒适满意地感到：目标管理、绩效考核是必要的，会使员工们更好更努力的工作，进而可以提高公司的生产效率和利润。

但是，戴明在1980年代十分明确的告诫：绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”

2．彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单

彼得·斯科尔特斯（Peter R. Scholtes）在他的《戴明领导手册（The Leader’s Handbooks）》一书中写道：“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。‘我有些心愿，’老板这么说，‘现在你要负责将它们实现。’这样一点都不费脑筋。它不叫领导力，而只表示不想用心思考，并且放弃领导。”在彼得·斯科尔特斯看来：

（1）绩效考核行不通。

目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮

助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。

绩效考核成功吗？根据蒂莫西·谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在《华尔街日报》（1996年11约9日）的报告：九成以上的绩效考核制并不成功。彼得·斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。

（2）绩效考核与领导力和团队协作不相容。

绩效考核使每一个员工与其主管之间，都有个别绩效期望与评审之关系，决定了员工的个人利益，在团队成员之间形成了竞争的关系，相互帮助就会使自己绩效下降；而团队成员与团队之间，则有期望及互依关系，有时候，员工必须面对主管期望与团队期望相冲突，从而必须有所选择的窘境，究竟要以主管还是以团队为重呢？通常是迁就主管而舍弃团队。

领导的政策和做法，可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。绩效考核反映出领导对员工的态度，会促使一个团队的分裂和漠不关心，使组织失去温暖，喜欢怪罪别人，员工士气低落。

（3）绩效考核使系统失去不断改进的机会。

尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进，然而却长流于评定及判断，反而少于改进有关，多沦为对受评者个人的掌握，而改进系统

和过程需要的是反馈而不是判断。

绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上，有时放在小组上，而大多数问题与在于改进系统和过程本身，不在个人或小组上。改进有两种不同的方法，一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法，另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法，绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式，它其实鼓励表面化，鼓动人们问“谁？”而不是“为什么？”。忽略了系统会有偏差，绝大多数问题是由系统本身引起的事实，从而失去了不断改进系统和过程的机会。
　　
3．日本（戴明）式和美国（目标）式管理在1980年代已决出了胜负。1940

年代，戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学（SPC – Statistical Process Control）。

1950年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理（MBO – Management by Objectives）绩效考核（Performance Appraisal）。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制（TQC – Total Quality Control），日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。

1960-1970年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国渐失市场。

1980年代，在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。美国人开始反省，NBC纪录片《日本能，为和美国不能？》使戴明在美国一夜成名，美国产业界普遍认为：“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚，美国开始采取全面质量管理（TQM – Total Quality Management），美国设立鲍丁格奖（美国最高质量管理奖），开始批评并放弃目标管理。

1990年代，日本经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理，强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系（Toyota System）改进而来的精益化制造/工程管理（Lean Manufacturing / Engineering），美国工业重新站了起来。

二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗？

1．1980年代美国银行目标管理的结果

美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标

绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。只看贷款数额，而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。

2．1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果

纽约交通警察局（NYTPD – New York Transportation Police Department）有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
　　
3．1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰

美国国际电话电信公司（ITT），前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩（Harold Geneen）在他的一本名叫《管理（Management）》书中写道：“一个3句话的企业管理课程：你看书是从开头开始看，你管理一个企业正好相反，先从结局开始，然后你做一切必需的事为达成结局而努力。”这就是在美国被称为“反向式管理（Backward management）”的东西。

吉尼恩是财务教育工作背景，他最重视的是财务结果，他认为管理是简单和直接的，他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标，不断升高生产销售目标，不断要求减少开支，每个人必须完成或超过自己的定额指标，优胜者奖，落后者罚，老完不成指标者就走人。

当吉尼恩成为ITT总裁后不久，财务报告显示利润持续增加，公司股票升值快速，投资分析师认为 ITT是一个经营很好的公司，加以推崇。ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司，使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力，ITT借此增加了每股盈利，因而增加了股票价值。如此效仿，ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术 – 目标管理”，使ITT的股票进一步升值。

在1961年，吉尼恩掌管ITT两年时，ITT销售额是7.566亿美元，盈利0.29亿美元，在1977年，吉尼恩下台时，ITT销售额是167亿美元，盈利5.62亿美元，吉尼恩掌管ITT的16年中，ITT在80个国家兼并了350个公司，顶峰时是美国500强第九名。

随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。首先是主要分公司出现了问题，ITT就开始出售这些问题分公司，法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司，很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IB

M、通用电气同属一列。

ITT的问题是质量，ITT电话系统不工作，产品和服务质量低劣。当财务报告显示公司仍大笔赚钱时，没有人曾指责ITT的质量问题，当质量问题成为有目共睹的事实时，ITT失去了它所有的魅力，但质量是硬道理，客户是公司存在的基础，吉尼恩 16年的目标管理实现了，也正是他为ITT挖好了坟墓。
在60-70年代，ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人，包括许多投资人，整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理，数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官，希望他们带来ITT的管理模式，ITT管理模式被称为成功管理的榜样。

有一个没有被愚弄得人就是戴明，还有那些正听戴明讲课，并忠实实施的日本人。

4．200x年北京一家著名房地产企业目标管理的后果

在200x年，北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧，就制定了非常强烈的奖罚激励制度，公司从上到下层层实行目标管理，要求必须按时完工，所有人在强大的压力下，日夜加班加点，总算按时完成了这栋大楼的建设，成功的实现了公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范。

但是好景不长，半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝，经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。事实上，在目标管理的期限内，他们根本不可能用常规施工方法完成地基，再加上冬季施工，所以问题很快就暴露出来了。这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病，成了公司难以启齿的败笔，购买了这栋楼房屋的住户，心里更不是滋味，以各种方式表达他们的愤怒，公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件，事情还远远未了。

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