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浅谈“末位淘汰”

来自:网上搜集作者: 匿名发布时间:2007-12-22 18:21:38

“末位淘汰”是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。随着市场竞争的加剧，“末位淘汰”在全球企业界被普遍使用。

“末位淘汰”的种种形式中，最负盛名的无疑是通用公司的“活力曲线” (Vitality Curve)。通用前CEO杰克•韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格的评估和区分，从而产生20%的明星员工（“A”类）， 70%的活力员工（“B”类）以及10%的落后员工（“C”类）。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期，逾期无改进者则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”，通用在韦尔奇的近20年治期内市值增长30多倍，韦尔奇也当之无愧地成为全球最具价值的经理人。

相关资料表明已有20%的美国企业采用了类似制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。例如，吴士宏在其著作《逆风飘扬》中谈到微软的“区分”制度时，形象地说：“铁篦梳过，无不遍体鳞伤。”

为了应对日趋激烈的竞争，越来越多的国内公司也开始祭用“末位淘汰”这一法宝。例如，华为公司宣明地指出：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递。但是，也有许多公司在进行“末位淘汰”的工作中遭遇多种困难。我们的一家客户在去年推行了“末位淘汰”，激起了轩然大波，致使现在谈“末位淘汰”而“变色”，今年不敢再推行了。

本文将结合我们的实际管理咨询经验，谈谈“末位淘汰”的目的、相关配套条件和操作中需注意的问题。

笔者认为，“末位淘汰”的根本目的有两点：

1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源素质。杰克•韦尔奇认为：“对人来说，差别就是一切”。通过不断地识别人的差别，持续地进行区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。

2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。大家常讲“绩效管理是一个世界性难题”，到底难在哪里？笔者认为，关键在于管理者出于自身的“亲和动机”，碍于情面，不敢向下属传递明确的绩效信息，即使企业建立了再完善的KPI（关键绩效指标）体系和考核制度，也最终流于形式。而强制性的“末位淘汰”可以帮助管理者克服这一心理障碍，人都要走了，你总得给一个明确的理由吧。

企业在引入“末位淘汰”的初期，也会出现一些负面效应，例如：

1) 由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争，部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工。

2) 由于经验的不足，导致操作过程的不公平。例如

，有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子”。

3) 受制大的文化背景和法律环境，导致管理成本的增加。

但是，笔者认为相对于这些负面效应和局部的不公平，通过引入“末位淘汰”形成竞争氛围和绩效文化更为重要。但是，也必须通过相应配套机制的完善，以及操作过程的细致化和灵活化，尽可能消除“末位淘汰”的负面影响。

1) 首先，职位设计尽可能宽泛化。如果企业职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑”，将增加员工业绩区分的难度；而且，员工工作相互替代性差，“末位淘汰”会影响业务工作。如果设置比较宽泛，从而产生少量工作性质和业绩可比照的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义，业绩区分和“末位淘汰”会更科学。

2) 全面业绩管理过程。管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程予以及时辅导。如果管理者这

些工作不到位，突然在某个时期告诉员工“你被末位淘汰了”。“不教而诛，谓之虐”，这是虐待员工。

3) 对那些不能在短期评估绩效的职位（如要求“板凳要做十年冷”的基础研究工作），不适合“末位淘汰”。但企业作为一个功利组织，应尽可能减少这些职位。

4) 处于快速成长期的公司，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供给情况对某些职位审慎考虑。否则，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。
5) 对新员工，应有适当的保护期，或走另外的考核体系。

另外，人力资源部和各级管理者在进行“末位淘汰”时，还要基于“制度无情，操作有情”的态度，本着实事求是、治病救人、改善绩效的原则，对末位员工的情况进行具体分析，不可“一刀切”，简单化，粗暴化。一般来说，末位员工有以下情况：

1) 知识结构和技术能力已不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否则，予以淘汰。

2) 个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排适合其发挥个人特长的岗位。

3) 工作态度和个人品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否则，坚决淘汰。

4) 新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，能力没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承担帮助指导的责任。

5) 管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况

是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改进计划，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改进计划，并定期和后进员工进行沟通。

6) 其他特殊原因导致短期绩效差，如个人健康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待。

总之，“物竞天择，适者生存”，“末位淘汰”是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。对员工来说，“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”，对落后者予以及时的警示，促成及早改进，对其整个人生而言，也是莫大的幸事。

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