压货在市场营销过程中是一种普遍的现象，对企业本身来说，这意味着销量的提升，市场的扩大；对经销商来说，意味着占用资金，增加库存等不利的一面，有利的是远期更高的利润，因为企业在压货的过程中必定要采取一些措施，比如更高的折扣、更高的返利、未来更优惠的销售政策等。总之，企业会想尽一切办法，首先让自己仓库的“货挪一下窝”，并且尽快的回收资金；而经销商则会算计着这一“单”下来，能够赚多少钱。
　　压货就象周瑜打黄盖——一个愿打，一个愿挨。可是在压货成功之后，就面临着这些货能否顺利真正形成良性的销售，将是市场健康运做的关键所在。

　　如果在压货之后缺乏必要的管理，随之而来出现的窜货、砸价等现象，使企业就面临着吃不完兜着走的尴尬局面。所以压货是一把双刃剑，要能够看到有利的一面，也要避免不利的一面出现。

　　案例：

　　2005年3月，山泉饮品公司开展了对P市大规模的压货促销活动。近年来，P市的水市场混战不断，不但有全国性的品牌娃哈哈、乐百氏、农夫山泉，还有二线品牌江西润田、养生圆等，地方品牌更是祭出价格战的大旗，一时间，P市水市场风起云涌。山泉饮品公司是以生产纯净水、饮料为主的企业，其公司的主力产品是纯净水，怎么办？能否在2005年突出重围，开春的第一战十分重要。公司领导在通过分析之后认为，必须在旺季到来前的两个月开展大规模的活动，达到拦截竞品压货的目的。在精心策划下，借助3月份“3.15消费者权益日”为由头，自3月1日开始，开展“让消费者喝上放心水”的百日压货行动。

　　第一阶段（3月1日~3月31日）：政策是100箱送7箱，50箱送3箱的压货行动开始，在这个乍寒还暖的季节，山泉公司的送货车穿梭在P市的大街小巷。终端几乎没有见过这么大的促销力度，虽然季节没到，但远期的利益是明显的。在业务人员的极力游说之下，终端商户在扭捏中纷纷就范，特别是车站、公园、人流量大的商业街等地方，更是压货的重点地区，无论情愿还是不情愿，经过一个月的努力，全市有30%的终端客户在仓库里都备下了100箱以上的山泉纯净水。

　　第二个阶段（4月1日~4月30日）：旺季即将到来，竞争对手已经意识到了威胁，也纷纷开始了压货行动，可此时山泉饮品已经改变策略，在加大压货政策倾斜的同时，开展了终端展示有奖活动。主要内容是：压货政策改为100箱送10箱，50箱送4箱，一般小店主要开展展示有奖活动（此活动适合所有店面），只要在店门口展示一个月，堆头为10箱的规模，经抽查合格，月底可以获得两箱纯净水。此时80%的店面有山泉水并有堆头展示，公司的产品在市场上表现出强劲的上升势头。

　　第三个阶段（5月1日~5月31日）：天气已经转热，旺季近在眼前，竞品眼看着山泉又是赠送，又是奖励，也开展了规模相当的竞争活动，但为时已晚，很多终端都是天泉的产品，再说小店那有那么大的仓库呀。天泉的压货并没有停下来，又进一步改变了策略：客户主攻对象发生了变化，这次的压货策略是大的分销商为主，中小分销商为辅，只要客户先付款，在6月30日前，随时可以提货，同时每箱产品优惠2元，原来的100箱送10箱政策不变，但基数变为500箱。

　　经过三个月的奋战，P市大街小巷充斥着山泉公司的纯净水（当然也带动了公司其它产品的销售），由于终端商户的仓库了堆着一批批的产品，他们已经不能够再购进其它公司的产品了。

　　在这次的压货过程中，历时三个月，每一阶段层层加码，让终端商户欲罢不能，越陷越深，最终山泉公司达到了自己的目的，把竞争对手避向了一角，占领了渠道商户的资金，迫使他们全力经营山泉，最终的结果是在旺季到来之前，山泉公司已经占领了市场。

　　山泉饮品公司在此次压货行动中，主要的“功劳”在于以下几点：一是拦截了竞品进一步的压货，二是通过压货，客户的仓库满了，增加他们的市场危机意识，变相逼迫其努力经营己方产品，三是通过压货，进一步占领了市场，扩大了市场份额。那么，这几个方面，是站在上游商家的角度考虑问题的。当然压货的功大于过。

　　其实，在上游厂家用尽心机压货的过程中，处于下游的商家心里是怎么想的呢？他们也想发展，有时候也想借助厂家的平台来不断提升自己在市场上的竞争力。但商家的无奈在于有时候他们必须配合厂家的销售目标，那么，就会产生压货现象。每逢月底、季末、年终、节前，很多经销商都会接到业务代表、区域经理、销售

　　经销商能笑起来吗？渠道上的产品动销不快，下线客户能进货吗？自己进货之后存放在仓库里，占用经营资金，怎么发展呀？可是不进货，返点有可能要受到影响呀！算起来每月都有好几万呢，还是进货吧，先把返点给搞到手再说。这是大部分经销商的心理。

　　山泉饮品公司是厂家直接在终端压货，而对于大多数企业来说，是通过经销商来运做市场的，在压货的时候，牵扯到整体市场的运做，经销商要考虑自己的资金状况，盈利状况等。由压货引起的市场“动乱”几乎都是这些大经销商挑起的，比如窜货。

　　案例：

　　H药业集团是国内一家大型的销售型企业，其操作的L产品，在业界享有盛誉，2005年第四季度，为了冲击单品2亿的年度销售目标，全国各区域的销售经理开始了压货。11月份的时候，全国的累计销量达到1.6亿，这只是公司财务的统计数字，而渠道上各经销商的仓库里都存有大批的货物，由于医药行业的大型活动已受到限制，虽然通过一些小型活动可以销售一些产品，可终端就是不走货，面对这种状况，H药业并没有意识到问题的严重性。压货还在继续，各个区域的销售经理是面临着任务的压力，没有办法，只能把这种压力转换到经销商那里。

　　可经销商怎么办呢？

　　窜货是最快和最便捷的方式，于是，自12月份开始，全国各个销量较好的几个区域，都发现了窜货现象，与此同时，经销商的投诉不断增加，市场上的价格开始混乱。公司总部不断派出督察人员到市场上去调查，可结果是按下葫芦浮起瓢，砸价现象还是不断出现。2005年也没有完成2亿元的年度目标，换来的是2006年开春持续3个月的市场整顿。而经销商由于受市场环境的影响，收益也不比往年，怨声载道。

　　按经销商的说法是，我也没办法，有保证金在公司，完不成任务要扣保证金，销售人员也不能提供有效的市场措施，窜货可以迅速回笼资金，增加我的销量。但从此，市场混乱起来，无论厂、商都不是好的结局。归根结底，都是压货惹的祸！

　　由压货引起的后遗症有几个方面，一是造成厂商关系的紧张。因为一些厂家会根据经销商的年度销售排名决定第二年的经销商等级，等级就意味着自己的收益，如果降了等级，经销商当然心里不爽，所以就会产生一些矛盾，造成厂商关系的紧张。第二就是窜货。刚才我们看到的H药业就典型的一例，压货后经销商迫于市场压力，只有通过窜货可以迅速把自己的损失减少。其实窜货比较严重的行业是快销品，因为有保质期，经销商肯定会在保质期前处理掉，窜货是一种“不错”的方式。虽然所有公司都有关于窜货的惩罚措施，但经销商还是会冒风险去做，关键是背后利益的支撑。第三，占用经销商资金过大，最终影响经销商的市场运做。第四如果经销商的产品在一定期限内没有消化掉，将为下一步的市场运做造成障碍，业务人员要为压货产生的问题“擦屁股”，不利于市场的进一步发展。

　　压货过程中的厂家和经销商就象“囚徒困境”中的A和B一样，各自都为了自己的利益，不惜出卖对方，从营销的角度看，他们都是正确的，因为是站在自己的角度考虑问题的。从压货的角度看，这是一把双刃剑，有功有过，只是站的角度不一样，看的结果也不一样。所以，要想走出压货的“囚徒困境”，必须站在双赢的角度来看问题。

　　厂家压货，无可厚非，商家由于压货消化不了而去窜货，好象就说不过去了。其实，厂家更应该考虑压货之后如何去管理和指导商家，形成良性循环。商家分担厂家的销售压力，那么，厂家就应该在销售上指导经销商，这个一方面防止经销商出现窜货、砸价等破坏性动作，另一方面，培养经销商的销售队伍，增强他们竞争力，为市场开拓培养人才。